Die Kooperationsfähigkeit von Menschen – vom Beginn der Zeit bis heute – ist die Grundlage der evolutionären Entwicklung. Wenn in Teams latente oder offene Konflikte an der Tagesordnung sind, dann ist die Entwicklung gestört und die Ziele werden nicht erreicht. Wir gehen der Frage nach wie Konfliktsituationen im Team überhaupt entstehen. Mit einigen Fallbeispielen und Methoden geben wir Ihnen Werkzeuge in die Hand, die Ihnen helfen Konflikte auf Augenhöhe zu lösen.
Was ist ein Konflikt und wie entsteht er?
Ein Konflikt ist dann vorhanden, wenn zwei Personen / Organisationen unterschiedliche Ansichten und Ziele haben und diese durchsetzen wollen. Dabei unterscheiden wir in der Regel vertikale und horizontale Konflikte. Bei den letzteren sind die Beteiligten Kollegen auf der gleichen oder ähnlichen Hierarchie-Ebene. Konflikte zwischen Führungskräften, dem Chef und unterstellten Mitarbeitern werden mit dem Attribut „vertikal“ versehen.
- Cliquenbildung, man redet nicht mehr offen miteinander
- es findet kaum Informationsaustausch statt
- Sticheleien nehmen zu, Gerüchte sind an der Tagesordnung
- Manche Mitarbeiter beklagen sie über Mobbing
Konflikte neigen zur Eskalation – bis zum bitteren Ende!
Wenn Konflikte und Probleme, die Teammitglieder miteinander haben, nicht richtig „behandelt“ werden, besteht die Gefahr der Eskalation. Friedrich Glasl, österreichischer Ökonom und Konfliktforscher beschreibt diese Entwicklung in einem 9-Stufen Modell. Damit kann man sehr gut, die aktuelle Situation des Konfliktes erkennen und entsprechend gegensteuern:
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Stufe des Konfliktes |
Mögliche Intervention |
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1. Stufe: Verhärtung Es beginnt mit leichten Spannungen, unterschiedlichen Meinungen. Als vorerst eher alltägliche Auseinandersetzung, wird der Konflikt als solcher nicht wahrgenommen. Wenn sich die Meinungen verhärten, tiefere Ursachen den Konflikt treiben, geht es in die zweite Stufe. |
Konflikt-Moderation: ein unabhängiger Moderator achtet darauf, den Konflikt zu „versachlichen“, von den Emotionen zu trennen und auf die Fakten zu fokussieren:
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2. Stufe: Debatte und Polarisierung Es kommt zu Streitereien im Unternehmen, der Konflikt bekommt „Öffentlichkeit“, die Argumente werden gezielter, der Druck nimmt zu, das Schwarz-Weiß-Denken auch. |
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3. Stufe: Taten statt Worte – Provokation um jeden Preis Der Druck erhöht sich, die Gesprächsbasis geht verloren, man benutzt Dritte, um sich auszutauschen. Die verbale Kommunikation ist am Ende. Für die „Anderen“ gibt es keinen Raum für Mitgefühl. |
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4. Stufe: Koalitionen – Unterstützung holen, eigene Reputation stärken Die Partnersuche, Sympathisanten der eigenen Sache, beginnt. Man hält es für legitim die / den Gegner zu verunglimpfen, zu denunzieren. Die Sache, um die es geht, tritt in den Hintergrund, Spielregeln außer Kraft gesetzt. |
Prozess-Begleitung: ähnlich wie Moderation, die Verhaltensweisen und Regeln stehen im Vordergrund, Bearbeitung in drei Schritten: Diagnose, Umsetzung, Verankerung
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5. Stufe: Gesichts- und Identitätsverlust Das Vertrauen geht vollständig verloren, der Gegner soll seine moralische Glaubwürdigkeit verlieren. Streit, Unterstellungen, Verdächtigungen sind an der Tagesordnung. |
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6. Stufe: Drohstrategien – ohne Rücksicht auf Verluste Erpressung („, wenn Du nicht mitmachst, dann fliegst Du raus und Deine Familie kann sich bei Dir bedanken…“). Die Sanktionen werden gefährlicher, die Drohungen auch. Die Sachebene ist vollkommen ausgeschaltet, die Emotionen steuern den Konflikt, die Bereitschaft zur Lösung tendiert gegen Null. |
Soziotherapeutische Prozess-Begleitung: zumindest eine Partei hat eine sehr hohe Eskalations-Stufe erreicht, kooperative Arbeit ist nicht mehr möglich: Spezielles Konflikt-Coaching mit Berücksichtigung „neurotischer Erscheinungsformen“ und Aspekte. |
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7. Stufe: Begrenzte Vernichtung – systematisch schädigen Es geht nur mehr darum, dem Gegner zu schaden. Selbst ein begrenzter eigener Schaden ist akzeptabel und ist ein Gewinn, wenn dabei dem Gegner auch Schaden zugefügt wird. |
Mediation: Ein „all-parteilicher“ Mediator mit hoher Erfahrung steuert den Prozess ohne Ergebnis-Verantwortung. Ziel ist eine gemeinsame Vereinbarung (ausgehend vom kleinsten Gemeinsamen), unter der Berücksichtigung der beiderseitigen Bedürfnisse und Interessen. Der Mediator trifft keine Entscheidung, sondern macht eine solche durch die Medianten möglich. Bekannte Methode ist das sog. „Harvard-Konzept“. |
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8. Stufe: Zersplitterung – das „Nervensystem“ zerstören Der Konflikt greift auf die Unterstützer und Befürworter des Gegners über, auch die sollen den gezielten Vernichtungsaktionen zum Opfer fallen. Gefühle tiefen Hasses können aufkommen, die die Sicht auf das zugrundeliegende Problem verschleiern. |
Schiedsverfahren:
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9. Stufe: Gemeinsam in den Abgrund – totale Vernichtung Der Sieg ist zu erringen, selbst bei Gefahr der eigenen Vernichtung. |
Machteingriff:
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Im Laufe der Zeit hat jeder Konflikt das Potenzial die 9. Stufe zu erreichen, wenn keine rechtzeitige und passende Intervention stattfindet. Auch wenn die Beschreibungen martialisch sein mögen, eskalierende Konflikte können Organisationen und Teams zerstören. Deshalb geht es bei der Strategie zur Lösung des Konfliktes, zu erkennen, in welcher Stufe er sich gerade befindet. Nur dann ist De-Eskalation möglich.
Die vielen Rollen der Führungskraft im Team: Moderator, Mediator, Kommunikator, Regulator
In den letzten Jahrzehnten haben sich, unter Einwirkung von vorgeschobenen oder tatsächlichen Krisen, die Strukturen in Organisationen und Teams massiv verändert. Einesteils ist die Notwendigkeit zur Kooperation eine Triebfeder, andererseits ist die klassische Führungskraft, sowie Fredmund Malik (Führen, leisten, leben) sie noch definierte, am absteigenden Ast. Interdisziplinäre Teams sind in die Mode gekommen.
Damit steigt die Gefahr der Konflikte, weil das Regulativ „Führungskraft“ im Sinne des Wortes „Führung“ fehlt. Allerdings strebt jede Organisation danach, geführt zu werden. Eine Person zu haben, die die richtigen Entscheidungen trifft, auf die man sich verlassen kann. Wenn formelle Führer fehlen, dann bilden sich informelle Führungsstrukturen heraus.
Für das Team oder einige Mitglieder, eine schwierige Situation. Double-bind-Funktion nennt sich das Phänomen und beschreibt die Unmöglichkeit der „Diener zweier Herren“ zu sein. Da fallen wir dann lieber ins Burn-Out.
In welcher „Phase“ befindet sich das Team?
Wenn Teams sich immer wieder neu formieren müssen, wie das aktuell in der gebräuchlichen Matrix-Organisation der Fall ist (Mitarbeiter sind für einen Teil in der Linien-Organisation, für einen anderen Teil in einer Projektgruppe) dann befinden Sie sich sehr oft in wechselnden Phasen des Teambildungsprozesses. Bis ein Team, eine Gruppe sich voll ihrem Auftrag widmet (4. Phase), durchläuft dieser Prozess 3 Phasen. In jeder Phase sind Konflikte eher die Regel, als die Ausnahme:
- Orientierung (Forming): wo bin ich? Wer ist noch da? Ich verhalte mich höflich, aber unpersönlich, bin wachsam, möchte erst mal wissen, wie das weitergeht.
- Kampf (Storming): ich lasse mir erst mal nichts gefallen und werde mir die Personen aussuchen, mit denen ich zusammenarbeite (Clique). Das Projekt wird mühsam, das sehe ich schon, aber ich stelle mich auf die Füße, damit es für mich optimal läuft und ich meine gewählte Rolle behaupten kann.
- Organisierung (Norming): wir haben es geschafft, die die nicht zu uns passen sind draußen. Jetzt können wir darangehen, uns zu organisieren, die Rollen endgültig zu verteilen. Die Standpunkte sind klar, wir können uns aufeinander verlassen.
- Integration (Performing): so macht das Arbeiten Spaß, die Ideen fließen, wir bringen gemeinsam gute Leistung, sind solidarisch und hilfsbereit. Wir sind auf dem Weg zu einem großartigen Dream-Team.
Was hier in wenigen Zeilen kurz beschrieben ist, kann oft ein Prozess von Monaten oder sogar Jahren sein. Bevor das Team, diese 4. Phase, „Performing“, nicht erreicht hat, bleibt die Leistungsgrenze unter dem Durchschnitt. Wenn dieser Prozess unterbrochen oder gebremst wird, dann bleibt die Teamleistung auf einem niedrigen Niveau. Die gute Nachricht für alle direkten Führungskräfte: Sie können diesen Prozess aus dem Hintergrund steuern, ohne dass Sie viel eingreifen. Wenn Sie um die Mechanismen Bescheid wissen, geht so ein Teambildungs-Prozess rasch und konfliktfrei über die Bühne.
Klassische Werkzeuge und Methoden der Teamkonflikt-Bearbeitung
Die Literatur kennt wohl 1000 und eine Methode, Konflikte im Team zu lösen und zu bearbeiten. Begrifflichkeiten wie Coaching, Mediation, Moderation werden in einen Topf geworfen, ordentlich durchgerührt und schon soll der Kuchen fertig sein und schmecken. Das dem nicht immer so ist, beweist die Fülle der Angebote. Eine eher neue Methode (oder Mode) sind sogenannte „Aufstellungen“, die aus der Familien-Therapie kommen.
- Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg: im Vordergrund steht die Entwicklung einer wertschätzenden Beziehung der Kooperationspartner. Auf dieser Basis wird gemeinsames Zusammenarbeiten, gemeinsame Kreativität möglich. Die GFK ist auch unter „einfühlsamer Kommunikation“, „verbindender Kommunikation“ oder „Sprache des Herzens“ bekannt.
- Harvard-Konzept (Harvard-Modell) beruht auf dem Prinzip des „sachbezogenen Verhandelns“. Unter „Getting to yes“ wurde es von Fisher/L.Ury 1981 erstmals postuliert. Es wird auf eine konstruktive und friedliche Einigung (Win-win-Situation) hingearbeitet, indem man die Emotionen herausnimmt, die Energie auf die „Sache“ fokussiert. Ziel ist es, eine sachbezogene Übereinkunft zu erreichen. Dabei bleibt die Qualität der persönlichen Beziehungen gewahrt.
Fazit und Tipps Konflikte im Team
Ein Konflikt ist zu lösen, indem die Konfliktpartner an einen Tisch gebracht werden. Nicht die wechselseitigen Interessen stehen im Vordergrund, sondern das Ziel, das gemeinsam zu erreichen ist. Für die Führungskraft bedeutet dies, das Ziel nicht aus dem Auge zu verlieren. Konflikte haben die Tendenz, von diesem Ziel abzulenken.
- machen Sie sich zuerst Gedanken über die Ursachen des Konfliktes
- seien Sie sich bewusst, dass sich nicht jeder Konflikt lösen lässt, eine Trennung die bessere Alternative ist
- Akzeptieren Sie die Hilfe eine „all“-parteilichen Dritten, der selbst keine Karten im Spiel hat
