(openPR) Das Outplacement fristet nach wie vor ein Dornröschen-Dasein. Auf hohem Niveau. Es ist eine elitäre Angelegenheit und meist Führungskräften der F1/F2-Ebene vorbehalten. Wenn das Outplcement-Konzept eingesetzt wird, möchte man hohe Abfindungssummen und/oder lange teure Rechtsstreits vermeiden. Aber: Die deutschen Unternehmen ziehen - typisch - die Trennung auf der klaren rechtlichen Basis des Arbeitsvertrages vor.
Für die unteren Führungskräfte und Spezialisten, von denen sich das Unternehmen trennen will oder muss, scheint das Outplacement eine zu hohe Investition zu sein. Warum soll man Mitarbeitern, von denen man sich trennt, noch Geld nachwerfen. Sofern diese Einstellung bei der Unternehmensführung besteht, ist das verwunderlich. Noch verwunderlicher ist, dass der Betriebsrat sich um gekündigte Mitarbeiter selten bemüht.
Verwunderlich deshalb, weil Führungskräfte und Mitarbeiter - anders als F1/F2-Ebenen - bei ihrem erzwungenen Abgang jede Menge Schaden anrichten können. Und sich darüber hinaus menschlich in der gekündigten Situation z.T. schwer zurecht finden.
Eine Kündigung ist ein deutliches Zeichen des Unternehmens für "Du wirst nicht mehr gebraucht", "Du bist überflüssig". Dieser Schlag gegen das Selbstbewusstsein wirft manchen aus der Bahn. Die Reaktion der Familie kann die Frustration noch verschärfen. Nicht zu unterschätzen ist auch die Trennung vom gewohnten Umfeld, den Kollegen und der Sicherheit der Arbeitsroutine.
Die Bündelung dieser Gefühle kann neben möglichen Depressionen und einem Zurückziehen in sich selbst auch zu einer Verschärfung der Frustration führen, die den Mitarbeiter zum Teil aggressiv gegen das Unternehmen agieren lässt. Das kann sich sehr unterschiedlich, aber auf alle Fälle negativ gegenüber dem Unternehmen äußern, wie z.B. verbale Angriffe, negative Gefühle, Arbeitsverweigerungen der Restarbeitszeit, gezielte Schlampereien, Nichtdokumentieren wichtiger Informationen usw. usw. Die Zahl der möglichen Racheakte hängt von der destruktiven Kreativität der/des Mitarbeiters ab und ist endlos.
Ziel eines optimalen Outplacement muss sein, dem Mitarbeiter positive Perspektiven, Handlungshinweise zu Bewerbungsaktivitäten usw. zu geben. Aber auch gleichzeitig den Trennungsschmerz und dessen negative Folgen zu minimieren. Dabei sollen die Investitionen für das Outplacement im Rahmen bleiben.
Ein sehr pragmatischer Lösungsansatz, der diesen Forderungen entgegen kommt, ist das
Gruppen-Outplacement.
Das bedeutet, dass man eine Gruppe von zu kündigenden Mitarbeitern der mittleren Arbeitsebene zusammenfasst und gemeinsam den Trennungsschmerz abarbeitet, Chancen und Aktivitäten wie Positionssuche und Bewerbungsaktivitäten und entsprechende Erfolge und Probleme abarbeitet.
Der psychologische Hintergrund ist einfach. Alle Teilnehmer am Gruppen-Outplacement stehen vor derselben Situation und können auf der Basis "geteiltes Leid ist halbes Leid" diskutieren. Solche Diskussionen dürfen allerdings nicht zu lange dauern und müssen sehr feinfühlig moderiert werden, damit sich keine negative Gruppendynamik entwickelt. Aber der Frust muss aus den Köpfen der Teilnehmer.
Wichtiger allerdings ist, dass die Chancen durch gezielte Bewerbungsaktivitäten an Glaubhaftigkeit gewinnen. Das bedeutet, dass die Teilnehmer gemeinsam die jeweils individuellen Bewerbungsprozesse konzipieren und umsetzen. Das setzt einen permanenten Gedankenaustausch der Teilnehmer und damit einen Optimierungsprozess der Jobsuche in Gang. Natürlich ist mit (frustrierenden) Misserfolgen zu rechnen - die auch in den Erwartungshaltungen angesprochen werden müssen. Aber die Gruppe unterstützt den Einzelnen, die Misserfolge zu verarbeiten und Verbesserungen zu suchen. Ebenfalls ein sehr positiver Effekt der Gruppendynamik.
Die Praxis zeigt, wie notwendig ein solcher Ansatz sein kann. Viele gekündigte Mitarbeiter haben keine Vorstellung für welche Positionen außerhalb des Unternehmens sie sich überhaupt eignen. Zudem sind sie durch die Kündigung gedanklich blockiert. Meist sind sie völlig ungeübt im Bewerbungsprozedere. Angefangen bei den richtigen Bewerbungsunterlagen über das Bewerbungsgespräch bis hin zum aktiven "Nacharbeiten". Nicht zuletzt wissen die wenigsten welche Stärken sie haben, die sie am Arbeitsmarkt einsetzen können. Dies bezieht sich sowohl auf die Berufserfahrung als auch auf die (ausbaubaren) Fachkenntnisse und Skills. Ein Faktor wird darüber hinaus häufig außer acht gelassen: Die Stärken der eigenen Persönlichkeit (siehe Krinner-Linien). „Habe ich Durchsetzungsvermögen, Kontaktfähigkeit, analytisches Denken usw.?! Und wie kann ich die bei der Jobsuche gezielt einsetzen oder ins Spiel bringen?“
Die Aufarbeitung all dieser Defizite geben den gekündigten Mitarbeiter positive Perspektiven und lenken vom Trennungsschmerz ab.
Autor: Wolfgang F. Krinner - Unternehmensberater - München
