Die Vereinbarung von Zielen gehört mit zu den wichtigsten Führungsinstrumenten. Ohne Ziele, keine entsprechende Leistung, kann man in Fachpublikationen nachlesen. Welche Motivationsfaktoren liegen einer Zielvereinbarung tatsächlich zugrunde? Können Ziele die Leistungen von Mitarbeitern und Organisationen steigern? Wie sind sie zu vereinbaren, damit sie Wirkung erzielen? Fragen, denen wir in diesem Artikel auf den Grund gehen. Hier lesen Sie, wie Sie Ziele im Spannungsfeld Unternehmenserfordernis und Mitarbeiterzufriedenheit definieren und vereinbaren.
Zielvorgabe versus Zielvereinbarung
Hinter beiden Begriffen steckt ein spannender Unterschied. Während die Vorgabe von „oben herab“, einen autoritären Anspruch hat, ist die gemeinsame Ziel-Vereinbarung der kooperative Gegenpart.
Wenn es gelingt gemeinsam Ziele zu vereinbaren, die Unternehmensziele also in Deckung mit den individuellen Mitarbeiterzielen zu bringen, ist mit Sicherheit ein höheres Commitment zu erreichen. Damit ist ein weitgehend sinnvoller Leistungseinsatz sichergestellt.
Im Gegensatz zu den „verordneten“ Zielen, wirken vereinbarte Ziele positiv auf Zielerreichung und Mitarbeiterzufriedenheit. Sie folgen damit dem Grundgedanken des „Management by Objectives“ (MbO).
Anders im Unternehmen. Natürlich haben wir auch dort deterministische Ziele: Verkaufszahlen, Umsatz, Kosten, um nur einige zu nennen. In der Mehrzahl der Fälle haben wir es allerdings mit sogenannten „Handlungszielen“ zu tun, die einen angestrebten Zustand im Fokus haben.
Der optimale Zustand ist dann erreicht, wenn jede Tätigkeit als erforderlich gesehen wird, um ein Teil- oder Gesamtziel zu erreichen.
Ziele stellen in aller Regel einen Leistungsanreiz dar
Ziele mit einem hohem Commitment, erhöhen die Leistung, bzw. halten Sie auf einem durchschnittlich hohen Niveau. Dabei hängt es davon ab, mit welchen Benefits die Zielerreichung hinterlegt ist und ob es eine sicht- und spürbare Kontrolle gibt:
Vereinbarte Ziele, die nicht auf Erfüllung überprüft werden: Leistung steigt kurzfristig an und fällt dann auf ein wesentlich niedrigeres Niveau. Begründung: „es ist ohnehin egal, ob ich gute oder schlechte Arbeit mache“.
Ziele, die in vereinbarten Abständen kontrolliert, rückgemeldet, angepasst werden, halten das Leistungsniveau hoch. Begründung: „Meine Arbeit ist für das Unternehmen wertvoll und für meinen Chef von Bedeutung“.
Ein zusätzlicher Faktor, der auf den Arbeitseinsatz und die Leistung wirkt, ist die Art der Kontrolle:
Zusendung von Reports aus einer Konzernzentrale oder entfernter Verwaltungsabteilung, ohne weiteren Kommentar: signifikant geringerer Arbeitseinsatz („Die sehen meine Arbeit ohnehin nicht und interessieren sich nur für die Zahlen“).
Persönliche Kontrolle durch direkten Vorgesetzten und gemeinsamer Abgleich, Anpassung: signifikant höherer Arbeitseinsatz („Das Interesse an mir und meiner Arbeit ist da, ich werde in den Entscheidungsprozess einbezogen“).
Schlussendlich ist die Korrumpierungswirkung rein monetärer Ziele nicht außer Acht zu lassen. Wenn Zielerreichung über längere Zeiträume nur monetär „belohnt“ wird, dann wird das gleiche Ziel immer teurer, denn dann kommt der „Einkommens- Maximum“-Effekt zum Tragen. Bereits in der Vereinbarung der Ziele geht dann die Verhandlung nur darum, das Ziel möglichst gering und den Benefit möglichst hoch zu halten. Der Austausch orientiert sich nun nicht mehr an den Unternehmenszielen, sondern an den Individualzielen des Mitarbeiters. Das Unternehmen wird sich die Zielerreichung „erkaufen“ müssen.
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Die Vereinbarung der individuellen Unternehmensziele für Mitarbeiter erfolgt meist im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs. Im Idealfall hat der Vorgesetzte die Abteilungs- oder Ressortziele auf die Ebene des Mitarbeiters heruntergebrochen. Folgender Ablauf bei der kooperativen Zielvereinbarung ist zu empfehlen:
ca. 1 Monat vor dem Mitarbeitergespräch ergeht die Bitte an den Mitarbeiter, für seinen Bereich Zielvorschläge und Zielideen zu formulieren
im Mitarbeitergespräch werden die Unterziele für die Abteilung soweit als möglich mit den Zielvorschlägen in Abstimmung gebracht
Das Ergebnis dieser Zielvereinbarung ist ein Bündel von Maßnahmen, dass nach
Inhalt
Ausmaß
Zeit
festgelegt ist.
openPR-Tipp: Selbst dann, wenn das Commitment zu den vereinbarten Zielen hoch ist, so kann der Umstand eines Zielkonfliktes zur Leistungsminderung führen.
Minderung der Leistungshöhe durch Zielkonflikte (Beispiele):
Das vereinbarte Ziel ist nur zu erreichen, wenn Mitarbeiter an 2 Tagen in der Woche den Arbeitsbeginn vorverlegt. Das ist ihm unmöglich, da genau an diesen beiden Tagen seine Frau früher zur Arbeit gehen muss, die Kinder jedoch in die Schule zu bringen sind. Zielkonflikt zwischen Unternehmen und Familie: für wen wird sich der Mitarbeiter entscheiden?
Das vereinbarte Ziel verlangt mehr Reisetätigkeit und mehrtägige Aufenthalte in anderen Regionen. Der Mitarbeiter hat eine junge Familie und möchte nicht außer Haus bleiben. Wo wird er den Schwerpunkt setzen?
Die Kunst des Vorgesetzten in der Zielvereinbarung ist es, solche möglichen Konflikte zu erkennen und die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen.
„Was du nicht kannst messen, das kannst Du vergessen“ lautet eine unternehmerische Weisheit, ist aber nicht neu. Bereits Galileo Galilei postulierte vor 350 Jahren : „Alles messen, was messbar ist – und messbar machen, was noch nicht messbar ist“.
In der Welt der Unternehmen wird Erfolg in Qualitäts- und Quantitätszielen dargestellt. Rein monetäre oder quantitative Ziele sind meist durch messbare Determinanten bestimmt: Geld, Gewicht, Stück.
Daneben haben wir die qualitativen Ziele, die es uns nicht so leicht machen. Wie kann man bspw. „Service-Qualität“ messbar machen?
Klare, messbare Ziele mit SMART
Sie werden es bereits erraten haben, bei SMART handelt es sich nicht um den Kleinwagen, sondern um ein Management-Tool zur Zielformulierung.
S = spezifisch: die Beschreibung des Zieles, was ist zu erreichen:
Die Servicequalität in der Versandabteilung ist zu erhöhen, der Nutzen für unsere Kunden zu steigern.
M = messbar: woran werden wir es erkennen, wie messen wir es:
Die Rücklaufquote der X-Produkte ist gegen Null gesunken (max. 0,5%).
Der Anteil der fehlerhaften Versendungen beträgt maximal 2%.
liegen jedenfalls unter 3% und es wird eine Datenbank mit allen kundenseitigen Beschwerden angelegt.
A = attraktiv, wir können stolz darauf sein:
Wie tragen mit unserem Engagement zu Unternehmenserfolg bei, das Klima und der Umgang miteinander in der Abteilung bessert sich und wir können uns über die positiven Rückmeldungen unserer Kunden freuen.
R = realistisch, wir schaffen das:
Insgesamt erfordert das, dass wir unsere Prozesse optimieren, ein weiterer Schritt auf dem Weg, den wir schon gegangen sind. Wir kennen also bereits die Grundlagen dessen, was wir tun müssen.
T = terminisiert, bis wann ist es fertig:
Wir werden und am Beginn jedes Monats treffen und den Status abgleichen. In der ersten Dezemberwoche wird das Projekt beendet und die endgültigen Ziffern ermittelt.
Muster / Vorlage als Beispiel für ein Zielvereinbarungsgespräch
Hier finden Sie ein Beispiel, eine Mustervorlage, für ein Zielvereinbarungsgespräch. Davor noch ein kurzer Schwenk zu den 4 Schritten im Zielvereinbarungsprozess:
: aktuelle Leistung aus Beobachtung, zukünftiger Bedarf und Anforderungen
Vereinbarung über Leistungs-, Umsatz-, Verhaltensziele
Realisierung der Umsetzung: Beginn, Unterstützung, Kontrolle, Messbarkeit
End- und Zwischenkontrolle: Zielerreichung, Beurteilungs-Maßstäbe, Belohnungskriterien
Protokoll zum Zielvereinbarungsgespräch vom (Datum)
Name des Mitarbeiters:
Abteilung:
Funktion:
Vorgesetzter:
I Beschreibung der Ausgangsituation
Diesem Gespräch ist eine Vorbereitungszeit von drei Wochen vorausgegangen. In der Zeit konnte sich (Mitarbeiter) über die erforderlichen Entwicklungsschritte in seiner Abteilung Gedanken machen und wurde eingeladen, diese vor dem Gespräch schriftlich festzuhalten. Als vorgegeben galt, dass die Versandabteilung sich noch weiter den Kundenbedürfnissen annähert und damit eine merkliche Steigerung der Servicequalität bewirkt.
II Unternehmens- und Abteilungsziele
Insgesamt folgt die Abteilung damit den vorgegebenen Unternehmensrichtlinien, die auf dem Leitbild und der Servicevereinbarung mit Kunden beruhen. Der Prozess des Total-Quality-Managements ist in den meisten Abteilungen schon implementiert. Die Versandabteilung wird sich in dieser Periode einklinken. Die Bedeutung dieser Abteilung als direkte Schnittstelle zum Kunden ist in allen Prozessen zu verdeutlichen.
III Vereinbarte Ziele
III.1 qualitativ
III.2 quantitativ (messbar)
Der tägliche Versandlauf ist um einen Durchgang erhöht, die Spedition fährt uns um 17 Uhr nochmals an
Die neue zusätzliche Verpackungsstraße geht nach 2 Probemonaten am 1. Juli in Vollbetrieb; personelle Verantwortung, Wartung und Ausfallsicherheit sind bis 15.6. überprüft und sichergestellt
Die Quote der Fehlversendungen sinkt unter 2%
sinken unter 3%, die Bearbeitungszeit, bzw. Eskalationsspanne beträgt max. 24 Stunden
Jeder Kunde kennt zu jedem Zeitraum den Status seiner Ware, die Spedition wird in die Verwendung des Tracking-Tools eingebunden
IV Zwischen- und Endkontrollen
Es wird vereinbart, dass ein aktueller Stand der Projekte am Monatsende vorliegt und ohne Aufforderung an den Vorgesetzten zu übermitteln ist. Alle drei Monate, wenn nicht schon früher erforderlich, gibt es ein gemeinsames Abstimm-Gespräch, um eventuelle Anpassungen vorzunehmen. Am 15. Dezember dieses Jahres wird der Abschlussbericht vorgelegt.
V Unterstützung, Instrumente und Hilfsmittel
Für die Umsetzung und Implementierung sind Instrumente und Hilfsmittel im genormten Beschaffungsprozess zu besorgen. Es wird dafür ein Budget von (EUR) zur Verfügung gestellt. Die Erhöhung personeller Ressourcen ist aus heutiger Sicht ausgeschlossen.
Dieses Muster dient dazu, die grundlegenden Abläufe und Inhalte einer Zielvereinbarung darzustellen. Die eingefügten Texte sind beispielhaft und beziehen sich auf kein konkretes Unternehmen.
Definition der „richtigen“ Ziele und wie man sie findet
Der Zielprozess ist erfolgreich, wenn die richtigen Ziele gefunden, vereinbart und erreicht wurden. Dabei unterscheiden sich die übergeordneten Unternehmensziele meist immer von denen, der untergeordneten Abteilung. Zwar nicht in der Richtung, sondern in den Maßnahmen. Im Zielvereinbarungs-Prozess sind Vorgesetzte und Mitarbeiter gefordert, jene Maßnahmen zu finden, die das übergeordnete Unternehmensziel unterstützen. Dazu kann ein Werkzeug zur Anwendung kommen, dass in der Literatur als „Eisenhower-Matrix“ bekannt wurde. Es ist eine einfache Darstellung in 4 Feldern:
Hat die geplante Maßnahme eine hohe Relevanz für die übergeordneten Unternehmensziele?
hoch
Nur bei Abweichung wichtig
Die entscheidenden Ziele, mit den die Vorgaben des Unternehmens unterstützt werden
Niedrige Priorität
Punktuelle Aufmerksamkeit
Niedrig
Handlungsbedarf: sind die Anstrengungen über das normale Maß hinausgehend, um dies Maßnahme (Ziel) umzusetzen?
hoch
Die Vorgangsweise ist relativ einfach. Wenn Sie die Liste mit den Zielvorschlägen durcharbeiten, dann nehmen Sie Punkt für Punkt und stellen sich diese Fragen:
Ist dieses Ziel für die Unternehmensvorgaben relevant, in welche Höhe (Skalierung)
Ist dieses Ziel mit viel Anstrengung verbunden und stellt eine Herausforderung dar
Beispiel: Das Ziel heißt „Senkung der Fehlzustellungen unter 2%“:
Wie relevant für die Unternehmensziele: 65%
Wie herausfordernd, über das normale Maß hinausgehend: 30%
Damit kommt die Marke in den Quadranten „links oben“, der mit „nur bei Abweichung wichtig“ beschriftet ist. Das bedeutet die Relevanz ist relativ hoch, aber sie schaffen diesen Punkt. Es ist nur darauf zu achten, dass er im vereinbarten Zielrahmen bleibt. Hohe Aufmerksamkeit bekommt der Quadrant rechts oben. Darin befindliche Ziele sind für das Unternehmen wichtig, verlangen hohe Leistung.
Damit können Sie sich mit diesem Tool sehr schnell und wirksam eine Prioritätenliste Ihrer Ziele erstellen.
Fazit
Zielvereinbarungen auf kooperativer Basis sind stark von Commitment, von menschlichem Verhalten abhängig. Prämissen, die dabei zu beachten sind:
Wenn Ziele mittels gemeinsamer Vereinbarung definiert werden, finden sie leichter Zustimmung und Identifikation
Regelmäßige Rückmeldungen über die Qualität der Arbeit und den Stand der Zielerreichung steigern die Mitarbeiter-Zufriedenheit
Eine objektive Belohnung steigert die Zufriedenheit, Fehler sollen keine Bestrafungen auslösen, sondern sind Anlass zur Weiterentwicklung, Förderung, Schulung
Vorteile einer kooperativen Zielvereinbarung
Effektivität in der Führung
Planung und Zielabstimmung im gesamten Unternehmen
