(openPR) ES GEHT UM LEISTUNG, NICHT UM POTENZIALE
McKinsey Partner haben 1998 den „War for Talents“ ausgerufen. Qualifikationen, aber auch Soft Skills und der demografische Wandel rückten stärker ins Bewusstsein. Durch verstärkte Assessment- und Testverfahren werden seitdem Personen mit möglichst guten Eigenschaften und Potenzialen gesucht und eingestellt. Was lehrt uns die Krise 2008/2009? Immerhin wurden die Verursacher der Krise unter Anwendung solcher Auswahlverfahren eingestellt. (Anbieterübersicht: http://online-assessments.de/html/anbieterubersicht.html)
Bereits 1993 veröffentlichten Robert Kelley und Janet Kaplan Ergebnisse einer Untersuchung in den Bell Labs in den USA, wonach sich 85 bis 90% der besonders talentierten Mitarbeiter nie zu Top-Performern entwickelt haben. Hochgeobte Talente bleiben auch heute im Mittelmaß stecken und werden nicht weiter beachtet. Kelley und Kaplan stellten auch fest, dass die Star Performer 8fach so produktiv waren, wie die durchschnittlichen Mitarbeiter. Das waren aber häufig nicht die, die im Vorfeld als besondere Potenzialträger identifiziert worden waren. Auch das ist heute quasi unverändert.
Top-Leistung entsteht nur, wenn mehrere Faktoren zusammen kommen. In vielen Unternehmen sind es „glückliche“ Umstände, weil viele wichtigen Faktoren heute immer noch kaum einer Planung bzw. einem Management unterliegen. Durch Missgunst, Gleichgültigkeit und kleine Königreiche gehen weitere Potenziale verloren.
Das Problem der korrekten Leistungsprognose
Wenn aber Talent, wie es in der Potenzialdiagnostik oder in Assessment Centern als Potenzial gemessen wird und Leistung nicht wirklich in einem ursächlichem Zusammenhang stehen, muss dann nicht auch die Annahme gelten, dass es in einer gegebenen Belegschaft sehr viele Talente /Potenziale geben müsste, die hinter ihren Möglichkeiten zurück bleiben? Mal angenommen, der Faktor 8 wäre richtig. Dann müssten sich durch das Entdecken und Freisetzen des Talents und der Leistung von nur einer Person tatsächlich 7 weitere Einstellungen vermeiden lassen. Die Kosten für diese virtuellen Mitarbeiter könnten fast 0,00 sein. Das wäre eine traumhafte Rendite.
Viele Unternehmen können heute keine Neueinstellungen vornehmen. Wäre dies nicht ein idealer Zeitpunkt, dieses Reservoir an möglicher aber nicht realisierter Leistung anzuzapfen?
Dass Potenzialträger eine möglichst gute Leistung abliefern wollen, ist eine belastbare Grundannahme. Ganz offensichtlich gibt es aber wirksame Gründe in der Organisation oder den Rahmenbedingungen, die das oft verhindern. Es kann aber auch sein, dass sehr talentierte Mitarbeiter gar nicht wissen, wie sie zu einem Top Performer werden können. Das ist sehr häufig der Fall. Ein effektives Performance Management beseitigt die Hürden und zeigt den Weg.
Die neue Rolle: Performance Manager / Talent Manager
Performance Manager bewirken den Prozess- und Kulturwandel. Sie gestalten z.B. das Onboarding, sind Coach für Mitarbeiter und verstehen, was gut oder schlecht für Höchstleitungen ist. Der Performance Manager wird dadurch zu einem Talent Manager. Drei Disziplinen muss er beherrschen:
Disziplin 1) Diagnose der Potenziale und die Identifikation von Möglichkeiten --
Die Potenzialanalyse der Kandidaten muss sich an den Möglichkeiten der Organisation orientieren. Hierzu gehören einerseits Regeln, aber alles darf in Frage gestellt werden.
Disziplin 2) Veränderungsfähigkeit, Prozesskompetenz und Durchsetzungsfähigkeit --
Organisationen haben ein hohes Beharrungsvermögen und jeder Newcomer kann als Konkurrent der eigenen Position behindert wird. Es gilt solche Konflikte zu erkennen und durch Win-Win Strategien aufzulösen.
Disziplin 3) Motivationskraft und Beratungskompetenz --
Es muss erklärt werden, welche Leistungen möglich sind, und wie die Erwartungshaltung auf beiden Seiten zustande kommt. Motivation zur Verhaltensänderung, ist das eine, eine klare Bestandsaufnahme das andere. Die Möglichkeiten zu erkennen und zu nutzen, ist die Kunst.
Es wird unmittelbar deutlich, dass es sich bei dem so beschriebenen Performance- und Talent Manager selbst um einen außerordentlich fähigen Mitarbeiter handeln muss. Es gibt aber als Hilfestellung z.B. Harrison Assessments und die myEmployee Personalberatung, Heidelberg, die ihn sehr effektiv in dieser Aufgabenstellung unterstützen können.
Schritt 1: Definiere „Top Performance“?
In Ermangelung von speziellen Leistungszielen für ihren Arbeitsplatz „reicht“ es den meisten Mitarbeitern, durchschnittlich zu arbeiten. Der Hang zur Bequemlichkeit siegt über den Wunsch, ein Star zu werden.
Erfolgreiche Talent Manager definieren also für jedes Aufgabengebiet anhand von sichtbaren Benchmarks, welche Leistungen als Top-Performance anerkannt werden. Sie müssen allerdings auch zeigen, wie diese zu erreichen sind. Über allgemeine Kriterien hinaus, gibt es n jedem Arbeitsplatz eigene Ziele, Prozesse und Tätigkeiten, die eine genaue Abgrenzung erlauben. Gebraucht werden performanceorientierte Stellenbeschreibungen, die die Ergebniserwartungen auf einer Skala von akzeptabel bis exzellent beschreiben. Dies hilft den Mitarbeitern, sich jederzeit selbst zu positionieren und zu erkennen, wie viel Beitrag sie für das Unternehmen liefern.
Der Schlüssel, um den mittelmäßigen Mitarbeiter zu einem Top Performer zu machen, liegt in der Sicherheit, die Ausgangslage zu bestimmen und konkrete gangbare Schritte auf dem Weg zum Ziel aufzuzeigen.
Schritt 2: Was unterscheidet Top Performer vom Durchschnitt?
Der Unterschied liegt in Menge und Qualität. Um mehr und besser in der gleichen Zeit zu arbeiten (vor allem mit dem Faktor 8 gegenüber den Kollegen), müssen in Verhalten, Vorgehensweise und Situationsbewertung sichtbare Unterschiede liegen. Diese beruhen auf Verhaltenskompetenzen. Talent Manager müssen verbesserungswilligen Mitarbeitern neue Möglichkeiten ersöffnen. Hierbei hilft HARRISON ASSESSMENTS (http://www.harrisonassessments.de) als eines der effektivsten Tools weltweit. Über die dort frei definierbaren Anforderungsprofile lassen sich nicht nur die Verhaltensweisen und erfolgskritischen Reaktionsmuster hinterlegen, sondern vor allem auch die Risiken, auf die der Kandidat und der Talent Manager als mögliche Hürden achten muss. Der Soll - Ist - Vergleich zeigt genau, wo es Ansatzpunkte gibt.
Der Talent Manager arbeitet mit Kriterienkatalogen, die sich für jede Aufgabe, jede Funktion und Stelle ableiten lassen.
Es bietet sich eine 3 mal 3 Matrix an. In ihr kreuzen sich die notwendigen, wünschenswerten und zu vermeidenden Kriterien in den Bereichen Wissen und Erfahrung, Verhalten und Persönlichkeit sowie Organisatorisches / prozedurales Umfeld. Ddie neun Felder vereinfachen die Arbeit des Performance Managers, strukturieren die Suchkriterien und die Tabelle wird so zur Grundlagen für das Talent Management.
Alle Anforderungen und Dimensionen einer Stelle lassen sich hiermit abbilden. Dieser Ansatz wird von der myEmployee Personalberatung anhand von bereits 200 vorhandenen BENCHMARK ANFORDERUNGSPROFILEN auch für größere Organisationen kurzfristig realisiert. Die Validierung kann dann anhand der vorhandenen Mitarbeiter in ihren jeweiligen Leistungsklassen vorgenommen werden. Diese Systematik erklärt Leistungsunterschiede und gleichzeitig auch die Unterschiede in der Persönlichkeit.
TALENT MANAGEMENT ALS PERMANENTE VERÄNDERUNG
Damit Mitarbeiter ihren Potenzialen gerecht werden und eine deutlich verbesserte Leistung erbringen, müssen auch große Veränderungen ermöglicht und gefördert werden. Die Annahme ist leicht getroffen, dass das Management selbstverständlich eine Veränderung zur Verbesserung zulässt. In der Unternehmensrealität ist das aber nicht so, denn Veränderung wird oft als Gefahr oder Eingriff in fremde Zuständigkeitsbereiche begriffen. Der Mitarbeiter wird also häufig nicht bestärkt, sondern ausgebremst, wenn er eine tiefgreifende Innovation vorschlägt.. Insofern ist die Hinwendung zu Talent Management mehr als ein Programmpunkt für die Personalabteilung. Es steckt ein Kulturwandel dahinter, der weit über die operativen Entscheidungen hinaus greift. Diese Bereitschaft, Veränderungen zuzulassen, den Mitarbeiter zu begleiten und vom Mitarbeiter zu lernen, ist für das Talent Management eine der notwendigen Voraussetzungen, die von der Unternehmensspitze gewollt sein muss.
Wer solche Talente sucht und findet, sollte auch bereits sein, ihnen zu vertrauen – allerdings muss, wie die derzeitige Wirtschaftskrise zeigt, auch ein genereller Rahmen abgesteckt werden.
Sollten nur Mitarbeiter gesucht werden, die nach solchen Überlegungen eigentlich („nur“) sehr fleißig sind und sich innerhalb der organisatorischen Rahmen bewegen, ist auch dies letztlich eine Frage des Sollprofils. Es kommt darauf an, dass Sie nicht unbedingt die absolut Besten fordern oder einstellen, sondern Richtigen, die am besten für Ihre Organisation sind.
Der Artikel wird auf der Downloadseite von www.my-employee.de mit grafischen Elementen, einer Zusammenfassung und einer Literaturliste angeboten.
