(openPR) Eines vorweg: Es geht hier nicht um Sozialromantik, sondern um den leistungsbezogenen Umgang mit dem Erfolgsfaktor Mensch im Unternehmen.
Dieser Erfolgsfaktor wird gerne gezielt übersehen, weil viele Führungskräfte Probleme im Umgang mit den Mitarbeitern haben. Als Beweis können Mitarbeitergespräche gelten, die sich in Oberflächlichkeiten verlieren, Mitarbeiterbeurteilungen, die an den Kernproblemen vorbei gehen, Personalentwicklungsmaßnahmen, die als Alibi dienen oder sogar die Defizite glatt übersehen.
Oder Positionsbesetzungen, wo freundschaftliche Beziehungen, undefinierte Soft-facts (Betriebsrat) mehr gelten als die konkreten Anforderungsprofile. So kommt es, dass - je nach Branche und Positionsgattung - ca. 40-45% der Mitarbeiter fehlbesetzt sind. Und so ihr Leistungspotential unter Wert nutzen.
Sieht man sich einmal den prozentualen Anteil an, wie die Qualität des Personals zum Unternehmenserfolg beiträgt, landet man bei bis zu 85%. Diese Zahl gilt beispielsweise für den Dienstleistungsbereich wie Versicherungen, Banken, Werbeagenturen, IT-Häuser usw.
Dabei geht es nicht nur um die unmittelbare Arbeiten, sondern auch, wie der Mitarbeiter mit Tools und Ressourcen umgeht. Oder wie er sich ins Team und die Organisation ergebnisorientiert einbringt. Wie er den Change- oder Restrukturierungsprozess fördert.
Das bedeutet, dass die Unternehmen nur die Mitarbeiter und Führungskräfte einsetzen sollten, die auf jeder Ebene professionell agieren. Wesentliche Faktoren einer Professionalität sind zum einen die optimale Nutzung der Arbeitstechniken wie Fachwissen, Eigenorganisation, Verkaufstechnik oder auch Führungstechnik. Zum anderen kann ein Mitarbeiter nur dann professionelle arbeiten, wenn er von allen Persönlichkeitskriterien her dem -meist nicht vorhandenen- Anforderungsprofil voll entspricht.
Zum Beispiel kann ein Team nicht effizient und damit leistungsorientiert geführt werden, wenn der Führungskraft das Persönlichkeitskriterium „Teamfähigkeit“ in jeder Hinsicht abgeht. Oder: Ein Projektleiter wird scheitern, wenn er frei von jeder Arbeitssystematik, also ein Chaot ist und zudem das Projekt-Team nicht steuern kann, weil ihm das Kriterium „Konsequenz“ fehlt.
Darüber hinaus spielt die Motivation des Mitarbeiters, eine Herausforderung anzunehmen und Leistung zu erbringen, eine gewichtige Rolle, um professionell arbeiten zu wollen. Das Schlagwort: „Leistung muss Spaß machen“ erhält so einen deutlich besseren Stellenwert.
Die Verantwortlichen benötigen eine hohe Sozialkompetenz, um hier mit Fingerspitzengefühl agieren zu können. Auf Selbstmotivation der Mitarbeiter zu setzen, ist nämlich Traumtänzerei.
Hat der Mitarbeiter/Führungskraft all diese Qualitäten hinsichtlich seiner Position, kann er sich absolut professionell in seinem Aufgabenbereich einbringen. Und dabei am Erfolg Spass haben.
Das Thema „burnout“ ist dann kein Thema mehr.
Geht ein Unternehmen mit dieser Thematik seinerseits professionell um, d.h. auch unter Berücksichtigung der sozialen Komponenten, stellen sich - nach der Erfahrung von W. F. Krinner - Leistungssteigerungen von 20-35%, je nach Unternehmen, Struktur und Position ein.
Ganz nebenbei: Hieraus resultiert ein etwas anderer Ansatz, Unternehmen in die (verbesserte) Gewinnzone zu führen: Nicht die Kosten durch Personalentlassungen zu senken, sondern das Leistungspotential der Mitarbeiter besser zu nutzen.
Wird aber das Thema Sozialkompetenz mangels Einfühlungsvermögen der Führungskräfte nicht berücksichtigt, hat das weitreichende Folgen: Leistungsverweigerung der Mitarbeiter/Führungskräfte, Dienst nach Vorschrift, mangelnde Arbeitszufriedenheit, Schlampereien und Oberflächlichkeit, Krankheitsabsenzen hin bis zum burnout.
Aber warum wird das Thema Sozialkompetenz so offensichtlich verdrängt ? Ganz einfach. Hier geht es um Verhaltensweisen, die zunächst nicht rechen- oder berechenbar sind. Hier ist Einfühlungsvermögen der Führungskräfte und Geschäftsleitung gefragt. Viele Führungskräften weisen aber erhebliche Defizite auf und verdrängen daher dieses Thema. Sie ziehen sich auf den
sicheren Boden des Berechenbaren und der Technik zurück. Hier werden dann Kostenreduzierungsprogramme gerechnet, Entscheidungsbäume erstellt und Situationen mit Software simuliert.
Es wird auf Konzepte gesetzt wie Qualitätsmanagement und Zertifizierung, die sicher ihre Berechtigung haben, aber nur rechenbare Bürokratie sind.
Aber, was sagt uns schon eine Zertifizierung im Rahmen des Qualitätsmanagements? Dass die Arbeitsabläufe festgezurrt sind und einer verlässlichen Spur folgen, um Fehler zu vermeiden und permanent eine Meßgröße einzuhalten. Und die Mitarbeiter die dahinter stehen ? Ohne Professionalität, vor allem ohne Motivation ?
Geht man den Schieflagen diverser Unternehmen nach, stellt man häufig fest, dass meist in irgendeinem Bereich sehr amateurhafte Fehler passiert sind, weil Professionalität fehlt. Man hat Markttendenzen falsch eingeschätzt, Fehlinvestitionen geleistet, Erträge stimmen nicht und die Kosten laufen davon, usw. Noch nicht einmal die unternehmenstechnischen Reparaturarbeiten werden professionell durchgeführt. Waren hier wirklich Profi’s am Werk ?
Hätte in solchen Unternehmen auf jeder Position ein Profi - von der Motivation, der Persönlichkeit und der Arbeitstechnik her - gesessen, wären derartige Fehler in diesem Ausmaß wohl kaum passiert. Und es ist gemeint: Auf jeder Position. Von der Geschäftsleitung über den Bereichsleiter und Sachbearbeiter bis hin zum Chauffeur und der Putzfrau. Alle sind wichtig und sollten professionell agieren.
Autor: Wolfgang F. Krinner, München
