(openPR) Die Erfahrungen im Beratungsbereich zeigen bei manchen (Top ?) Führungskräften Mängel in der Sozialkompetenz.
Burnout, innere Emigration und der daraus resultierende Leistungsabfall, psychosomatische Krankheiten und die entsprechenden krankheitsbedingten Fehlzeiten bis hin zum Selbstmord (siehe Frankreich) nehmen eklatant zu.
Der direkte oder indirekte Grund hierfür ist häufig die mangelnde Sozialkompetenz des Managements. Sie sind verantwortlich für falsche Positionsbesetzungen, unsensible Kommunikation und undurchdachtes Krisenmanagement.
Die Führungstechnokraten sind deutlich auf dem Vormarsch. Sie führen über Excel-Sheets, Entscheidungsbäume, inhaltsleeren Statistiken und Korrelationen, weil ihnen die Sozialkompetenz gänzlich fehlt oder sie sich unsicher fühlen und sie darauf zurückgreifen müssen. Nicht, dass man auf diese Techniken verzichten könnte. Sie ersetzen aber auf keinen Fall die Sozialkompetenz.
Wie anders sind sonst die gut durchgerechneten Kosteneinsparungsprogramme zu sehen, die rein quantitativ die Kündigungsquote berechnen. In der Umsetzung, ja alleine schon in der Ankündigung wird ohne Ende psychologisches Porzellan bei den Mitarbeitern, bis hin zu deren inneren Kündigung, zerschlagen. Kaum meßbare Leistungseinbußen sind die bittere Folge für die Unternehmen.
Die Sozialkompetenz muss in der Unternehmensführung wieder ein Gewicht bekommen.
Die „Sozialkompetenz“ setzt sich aus zwei Bereichen zusammen: Einmal aus der Verwendung von mehr oder weniger strukturierten Führungshilfsmitteln wie Mitarbeiterbeurteilung, Mitarbeitergespräch, Weiterbildung, PE-Konzepte, Motivationsansätze usw.. Andererseits aus der Persönlichkeit der Führungskräfte, die solche Instrumente anwenden. Im einzelnen sind Persönlichkeitskriterien wie Teamfähigkeit, Kontaktfähigkeit, Einfühlungsvermögen von ausschlaggebender Bedeutung. Es lässt sich darüber streiten, ob solche Kriterien im psychologischen Sprachgebrauch auch als Soziale-Intelligenz zu bezeichnen sind.
Aber: Die genannten Führungshilfsmittel können die grundlegende Sozialkompetenz, die in der „Persönlichkeit“ verankert ist, nicht ersetzen. Bestehen im Persönlichkeitsprofil in Richtung sozialer Kompetenz erhebliche Defizite, wird auch die Anwendung der Führungstools massiv in die falsche Richtung laufen oder diese Führungsaufgaben schlicht mit der Ausrede „Für Mitarbeitergespräche habe ich keine Zeit“ verdrängt.
Viele Führungskräfte verteidigen ihr Verhalten das nicht sonderlich von Sozialkompetenz geprägt ist, z.B. Entlassung der Mitarbeiter, ihren autoritär unsensiblen Führungsstil, ihr Vorgehen bei Sanierungen (siehe Bundesbahn), Fusionen (siehe Conti), Firmenkäufe (siehe Bayern LB) mit sehr logischen Argumenten.
Schaut man sich etwas näher die eigentlichen Beweggründe an, so liegen diese ausgeprägt im Persönlichkeits- und Motiv-Bereich. Die Entscheider rationalisieren im nachhinein ihr deutlich persönlichkeits- und motivgesteuertes Verhalten, das eben nicht die Sozialkompetenz beinhaltet. Ein Phänomen, das -logischerweise- im verstandgesteuerten Managerdasein gerne übersehen wird.
À propos „Entwicklungsfähigkeit“: Vorsichtshalber werden die Aspiranten auf Führungspositionen in ein Persönlichkeits-Entwicklungsseminar abkommandiert.
Die meisten Persönlichkeits-Entwicklungsseminare haben von der Konzeption her nur ein Manko: Die Persönlichkeit ist, da großteils genetisch bedingt, kaum wesentlich veränderbar. Selbst wenn das möglich wäre, kann dies nicht Aufgabe eines Unternehmens sein. Einzig der Umgang mit seiner Persönlichkeit kann die Führungskraft lernen. Das ist aber ein mittel- bis langfristiger Prozess.
Mit anderen Worten: Wurde eine Führungskraft einmal in eine Managementposition hinein befördert, ohne über eine dem Anforderungsprofil entsprechende Sozialkompetenz zu verfügen, hat das Unternehmen mit den möglichen Folgen ein dauerhaftes Problem. Aber auch eine solche (Fehl-) Besetzung wird in der Regel vom Aufsichtsrat usw, „rationalisiert“.
Und die Lösung?
Der Sozialkompetenz muss -wie immer sie definiert wird- die richtige Gewichtung eingeräumt werden und sie muss in den Anforderungsprofilen ihren Platz finden. Der Fokus auf die Sozialkompetenz und deren Teilbereiche in den Mitarbeiterbeurteilungen und Positionsbesetzungen muss verstärkt werden.
Und nicht zu übersehen: Auch die entsprechenden Hilfsmittel, Konzepte usw. müssen zur Unterstützung der Führungskräfte in der richtigen Form bereitgestellt werden.
Autor: Wolfgang F. Krinner, Unternehmensberater - München
