(openPR) Ja und nein. Natürlich gibt es Manager, die auf dem hohen Roß sitzen und Kraft Position alles wissen. Das alleine aber ist zu kurz gegriffen. Für die Nichtinanspruchnahme von Beratung - in welcher Form auch immer - oder die mangelhafte Umsetzung von Beratungskonzepten gibt es vielerlei Gründe.
Einer der wichtigsten sind unausgesprochene Ängste. Dahinter verbirgt sich die einfach Tatsache, dass Entscheidungen, Aktivitäten usw. auch bei Top-Managern zu großen Teilen aus dem Bauch geschehen. Diese Entscheidungen werden für die Öffentlichkeit natürlich mit sachlichen Argumenten „rationalisiert“. Zu diesen Bauchgefühlen gehören Ängste, wie z.B. Ängste vor Veränderungen, Ängste vor Fehlschlägen - vor allem wenn ein Manager bereits schlechte Erfahrungen gemacht hat -, Ängste, einen angeblichen Erfolgspfad - auch wenn der längst überholt ist - zu verlassen.
Hierzu gehört aber auch die Unsicherheit, die Richtigkeit von Beratungsansätzen zu beurteilen. Das dadurch entstehende Mißtrauen ist leider häufig berechtigt. Unternehmensberater versuchen nicht selten den Beratungsauftrag finanziell auszulasten, also die Honorar-Komponente zu maximieren. Es werden Tausende von Konzeptseiten produziert, deren Inhalte z. T. an den Problemen vorbeigehen bzw. Probleme gar nicht berücksichtigt. Wie z.B. die Sozialkomponente, die die Umsetzung von Konzepten zum Scheitern bringt. In diese Sozialkomponente gehört auch die Berücksichtigung der Persönlichkeitsstruktur der Entscheider. Einen aufgeschlossenen Entscheider können Änderungsprozesse schnell und ausführlich näher gebracht werden. Einer Führungskraft die auf Ihre langen Erfahrungen pocht, dagegen nicht. Ein improvisationsstarker Manager hasst es sich durch Planungen langfristig festzulegen. Er unterläuft daher auch lang laufende Konzepte. Darüber hinaus haben auch Berater ein Schubladendenken, mit dem sie Probleme angehen.
Wie kann ein Manager also mit seinen Ängsten und Unsicherheiten umgehen, damit er den Berater optimal für sich und sein Unternehmen nutzt ? Eine sehr sinnvolle Möglichkeit ist, sich einen Privat-Berater, einen neutralen, persönlichen Gesprächspartner, oder besser Coach zuzulegen. Doch wer gibt gerne zu, dass er einen Coach braucht. Das klingt nach Unsicherheit, Fehler usw. Eine weitere Möglichkeit ist natürlich, die Top-Fachleute des Unternehmens zu befragen. Das hat Vorteile, aber auch Nachteile. Die eigenen Mitarbeiter sind meist betriebsblind, decken nur einen schmalen Fachbereich ab. Und gerade vor denen gibt ein Manager nur ungern zu, in diversen Management-Bereichen - nicht Fachgebieten- nicht up to date zu sein. Fragen die die Manager mal schnell geklärt haben wollen können sich auf Schlagworte und deren Auswirkung beziehen wie: Was ist Neuro-Marketing, Social Software, Employer Branding oder Deutero Learning.
Sich in die aktuelle Manager-Literatur einzulesen, ist vor allem bei der amerikanischen Literatur sehr zeitaufwendig. Nur um eine einfach Frage beantwortet zu bekommen, ist es nicht sinnvoll 381 Seiten durchzulesen. Wikipedia beantwortet auch nicht situationsspezifische Fragen wie: Wie gehe ich mit dem Betriebsrat um der die Mitarbeiterbeurteilung blockiert ? Oder: Wo sind die Grenzen eines AC ? Oder: Woran kann die BSC (Balanced ScoreCard) in meinem Unternehmen scheitern ?
Es gibt seit kurzem den Manager-Support. Manager können hier per eMail gezielt, anonym, kostenfrei und unternehmensspezifisch Fragen zur Führung stellen, die sie kurz und bündig beantwortet bekommen. Der Manager-Support bezieht sich vorwiegend auf den Bereich, der in der Führung eher im Dornröschenschlaf liegt: Auf die Sozialkomponente der Führungsarbeit, also auf das Thema „Personal“. Hierunter subsumieren sich Themen wie AC, Bewerbungsgespräch, Mitarbeitergespräch, Motivation/Demotivation, Mitarbeiterbeurteilung, Anforderungsprofile, Personalentwicklung, Sprachdiagnose usw.
Autor: Wolfgang F. Krinner, Unternehmensberater München
