(openPR) Job behalten- und was jetzt?
„Gerade jetzt, wo wir einige unserer grössten Probleme hinter uns haben, müssen wir uns umso mehr um unsere Kunden kümmern“, fordern viele CEO’s grosser und auch kleinerer Firmen. In sämtlichen Betrieben landauf, landab sind es die Übriggebliebenen, die nun die ganze Aufbauarbeit, meist mit deutlich weniger Ressourcen, leisten müssen. Mit vollem Elan. Hoch motiviert. Unverzagt und freudestrahlend.
Doch nach Firmenrestrukturierungen und Entlassungswellen lässt sich beobachten, dass die verbliebenen Mitarbeitenden in der Abteilung oder der Firma leider keineswegs glücklich und hoch motiviert sind, obwohl sie nicht betroffen sind, sondern zuerst einmal schockiert, traurig oder zumindest desillusioniert. Anstatt dass sie zufrieden ihrer Arbeit nachgehen und sich freuen, dass sie den Job behalten konnten, organisieren sie sich oft ausserhalb der Büroräumlichkeiten nach Feierabend und verbreiten Missmut, der selten lautstark, jedoch meist unterschwellig Ausdruck findet und so langsam die Stimmung im Team vergiftet.
Dieses auf den ersten Blick paradox erscheinende Verhalten hat einen Namen: Es heisst Survivor Syndrom oder Problem der Zurückgebliebenen und wird durch verschiedene Studien, welche im Rahmen von solchem Verhalten immer wieder erhoben werden belegt.
Was schleichend mit Unsicherheit und informellen Gesprächen beginnt, sich in der milderen Form als Antriebsschwäche und „Dienst- nach- Vorschrift- Mentalität“ äussert, kann sich steigern bis zur Wut, Rachegedanken und tatsächlicher Schädigung des Arbeitgebers, steigende Fehlerquoten und zunehmende Absenzen und geht bis zur inneren Kündigung und danach schlimmstenfalls zur Flucht aus dem Unternehmen.
Wenn in einer solchen Situation Vorgesetzte falsch vorgehen oder schlecht kommunizieren, kann das fatale Auswirkungen auf das Betriebsklima haben. Denn dieses Betriebsklima wird von Menschen gemacht, und zwar hauptsächlich von den Verantwortungsträgern: Der Geschäftsleitung, dem Kader, den Teamleitern. Das Schlüsselwort dabei heisst Vertrauen. Das Ausmass, in dem es gelingt, Vertrauen zu den Mitarbeitenden aufzubauen, bestimmt die Qualität des Betriebsklimas und damit den mittel- und längerfristigen Erfolg des Unternehmens.
Vertrauensbildende Massnahmen, eine funktionierende interne Kommunikation und die Bildung von tragfähigen Teams sind Chefsache. Doch während sich Vorgesetzte - zumindest teilweise und oft auch erst unter Druck - um die bereits Entlassenen kümmern und ihnen mittels Sozialplänen, Umschulungshilfen oder Outsourcingberatern beistehen, gehen die Übriggebliebenen meist leer aus, beziehungsweise werden mit den neuen Zielen konfrontiert; ihnen wird die Arbeit der abgebauten Teamkollegen noch zusätzlich übertragen. Das Problem der Überlebenden ist einerseits, dass sie sich fragen: Wieso der andere und nicht ich? Dies kann im Extremfall zu einem schlechten Gewissen gegenüber den entlassenen Kollegen und Kolleginnen führen. Viel eher führt es aber zur Verunsicherung. Denn das Gefühl des Ausgeliefertseins und des Kontrollverlusts mündet in die unausweichliche Frage: Wann bin ich dran? Gut möglich, dass gerade diese Frage dazu führt, dass sich die meisten der im Unternehmen verbliebenen Mitarbeiter nun tatsächlich mehr Mühe geben und sich wie gefordert noch intensiver um die Kunden kümmern. Wir als Kunden hoffen, dass sie dies nicht aus Angst sondern aus eigenem Antrieb tun- und Sie, wissen Sie wie die Stimmung in Ihrem Unternehmen wirklich ist?
Wir wollten nun wissen, wie sich die momentane Lage tatsächlich auf die Arbeitnehmer auswirkt. Lassen sie sich von den negativen Meldungen beeinflussen oder nutzen sie die Situation vielleicht sogar für einen Neuanfang und Weiterbildungen?
In unserer Studie haben wir 456 Arbeitnehmer in der Deutschschweiz z befragt und aussagekräftige Thesen gewonnen, die auch Ihnen als Arbeitgeber Antworten auf zentrale Fragen zur aktuellen Arbeitssituation liefern. Was dies bedeutet erfahren Sie jetzt in unserer Studie.
