(openPR) Führen in Zeiten der Krise
BMW und Daimler hegen spektakuläre Kooperationspläne, um die Wirtschaftskrise zu meistern. Doch Ingenieure beider Unternehmen sträuben sich vehement gegen diese Vorhaben. Das zeigt, wie schwierig es für viele Unternehmen ist, ihre Mitarbeiter binnen kurzer Zeit für völlig neue Strategien zu begeistern. Dabei ist ein radikaleres Umdenken, wie es die jetzige Lage erfordert, kaum vorstellbar. Doch damit in kleinen wie in großen Unternehmen die Krisenbewältigung zügig greift, muss das Zusammenspiel aller Mitarbeiter reibungslos funktionieren. Der Berliner Coach Christoph Uhl gibt Anregungen, wie das Führen in Zeiten der Krise gelingen kann.
Ängste Ernst nehmen
Schon vor der Krise haben die Ängste der Menschen zugenommen, langsam, kaum spürbar, aber stetig. Die Krise verstärkt ihre Sorgen. Das führt zu großen Unsicherheiten, das Bedürfnis nach Sicherheit, Orientierung und Klarheit nimmt zu. Der Berliner Coach Christoph Uhl: “Führungskräfte sollten dieses natürliche, menschliche Bedürfnis Ernst nehmen, denn es ist im Guten wie im Schlechten eine starke Kraft: Gelingt es ‘den da Oben’, Sicherheit zu vermitteln, werden die Mitarbeiter motiviert und loyal gestimmt.” Dabei hilft den Unternehmen, dass Mitarbeiter in Krisenzeiten eine größere Loyalität und Solidarität gegenüber ihrem Unternehmen zeigen als in stabilen Zeiten. Dominieren hingegen Unsicherheiten, so sinken Leistungskraft, Effektivität und Loyalität.
Keine Helden braucht das Land
In Krisen hoffen die Menschen häufig auf einen Helden, der die Rettung bringt. Doch ein Einzelner kann weder die globale Wirtschaftskrise noch ihre Auswirkungen lösen. Nur durch das Zusammenspiel aller Mitarbeiter kann die Krise erfolgreich bewältigt werden. Es braucht also Führungskräfte, die anspornen, gestalten und für ihre Mitarbeiter ein Navigator sind. Der erfolgreiche Chef in der Krise ist also Coach, Unterstützer, Motivator.
Fakten auf den Tisch
So düster die Realität auch sein mag, wer versucht, sie weniger dramatisch darzustellen, läuft Gefahr, von ihr eingeholt zu werden. Der Mensch tendiert dazu, lieber gute als schlechte Nachrichten zu verkünden. Zugleich gilt aber auch, Menschen wollen eher schlechte als gute Nachrichten hören. Denn empfänglich für schlechte Neuigkeiten zu sein heißt, sensibilisiert zu sein für mögliche Gefahren. Uhl: “Das ist ein Naturgesetz und auch der Grund, warum in den Nachrichten negative Meldungen überwiegen. Erst die Kenntnis der (schlechten) Fakten macht es uns möglich, angemessene Antworten darauf zu entwickeln.” Für Unternehmen heißt das, gerade in Zeiten der Krise die noch so bedrückende Wahrheit offen und ohne Umschweife transparent zu machen. So können Kreativität, Solidarität und eine Art gemeinschaftlicher Kampfgeist entstehen. “Wer hingegen blühende Landschaften verspricht,” so der Coach Christoph Uhl, “wagt nicht nur eine unmögliche Prognose, sondern hindert seine Mitarbeiter auch an der Entfaltung ihrer Energien und Kreativität zur Bewältigung der Krise.”
Erkenntnisse aus der Vergangenheit taugen nur bedingt
Es liegt in der Natur des Menschen, sich bei seinem Denken und Handeln an zurückliegenden Erfahrungen zu orientieren. Dieses Verhaltensmuster taugt in der aktuellen Krise nur bedingt, denn es gibt keine relevanten Erfahrungen mit einer Krise dieser Größenordnung. Deshalb dürfen nicht zu viel Zeit und Energien in Problemanalysen und Strategieüberlegungen eingesetzt werden. Auch aus einem anderen Grund wäre das wenig hilfreich: Die äußeren Bedingungen ändern sich so schnell, dass die Ergebnisse zeitaufwändiger Analysen nur die Vergangenheit widerspiegeln. “Handeln statt Abwarten” muss daher die Devise lauten. Die Beurteilung, ob eine Entscheidung richtig ist, wird ohnehin erst rückblickend möglich sein. Wer Schritt für Schritt kleine Entscheidungen trifft statt einer unumkehrbaren großen, bleibt handlungsfähig und begrenzt das Risiko von möglichen Fehlentscheidungen.
Für konkrete Erfahrungen sorgen
Für jeden einzelnen Menschen im Unternehmen, in der Abteilung, im Team muss erlebbar werden, dass etwas Konkretes geschieht, um auf die Krise zu antworten. Das Vertrauen darauf, dass das Unternehmen wirksam handlungsfähig ist, wächst nur auf der Basis konkreter und sichtbarer Ergebnisse, Erfahrungen und Erlebnisse. So verlockend aufmunternde Reden für Führungskräfte auch sein mögen, die größte Motivationskraft geht von der Erfahrung jedes einzelnen aus, dass etwas Reales geschieht.
Informationen zugänglich machen
Eine der zentralen Aufgaben von Führungskräften ist es, Informationen für die Belegschaft zugänglich zu machen. Besonders effektiv sind solche Systeme, die aufbereitete Informationen lediglich bereitstellen, also das gezielte Abrufen ermöglichen. So ist jeder Mitarbeiter in der Lage, sich ausschließlich mit den Informationen zu beschäftigen, die er für seine Aufgabe gerade benötigt. Rundmails und alle anderen Masseninformationssysteme haben den Nachteil, eine Menge an Daten zu produzieren, die für jeden einzelnen Empfänger jedoch nur möglicherweise relevant sind, nicht aber zwangsläufig, und damit unnötige Zeit erfordern.
Übernahme von Verantwortung
“In vielen Unternehmen besteht eine seltsame Melange aus (scheinbaren) Freiräumen für Selbstbestimmung und (tatsächlicher) Delegation von Verantwortung. Druck von oben wird ungemindert, häufig noch verstärkt um den eigenen Druck, nach unten weitergereicht”, so die Erkenntnis des Beraters Uhl. Für Problemlösungen seien dann plötzlich Sachbearbeiter, nicht Führungskräfte zuständig. Gelingt die Lösung, ist es ein Erfolg der Führungskraft dank ihrer klugen Delegation; gelingt sie nicht, so hat der Sachbearbeiter nicht nur ein Problem, oft ist er dann das Problem. Entscheidend jedoch ist, als Führungskraft Verantwortung zu übernehmen. Denn das ist ihr Job. Ganz nebenbei hat es einen Effekt, der unbezahlbar ist: Wer als Führungskraft Verantwortung übernimmt, und das heißt vor allem auch, Risiken einzugehen, sich Unangenehmen zu widmen und Fehler einzugestehen, der macht sich zum Modell für seine Mitarbeiter und motiviert sie, selbst Verantwortung zu übernehmen.
Solide Projektplanung
Die Krise macht den radikalen Umbau laufender und die Auflage neuer Projekte erforderlich. Bei der Konzeption und Planung dieser Projekte sollten die Ausgangslage und die Zielsetzung gründlich analysiert werden. Vielen Projekten liegt im Kern eine hervorragende Idee zugrunde, dennoch scheitern sie. Warum? “Häufig sind wir selbstverliebt in eine Lösung, in eine Projektidee”, sagt der Coach Christoph Uhl. “Dann übersehen wir, dass es bei allen Projekten immer auch Menschen gibt, die einen Vorteil haben, wenn das Projekt misslingt und es daher verhindern wollen.” Die ganzheitliche Analyse der Ausgangslage und aller Beteiligten ist daher unabdingbar. Die Projektplanung sollte daher immer von einem ausstehenden und erfahrenen Berater moderiert werden.
Wertschätzung
Es kann gar nicht oft genug gesagt werden: Nur solche Unternehmen werden die Krise meistern, die von der Fähigkeit ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter zu Kreativität, Selbstvertrauen, Leistung und Selbstverantwortung überzeugt sind und gegenseitige Wertschätzung fordern und fördern. Uhl: “Doch eine wertschätzende Kultur kann nicht verordnet werden, es braucht Beispiele und Vorbilder, die nur durch eigenes Vorleben und die Auswahl geeigneter Führungskräfte geschaffen werden können.” So kann das Beste aus der Belegschaft herausgeholt und wieder an sie zurückgegeben werden, um die Krise zu meistern.
