(openPR) Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten als Führungskraft im mittleren Management eines Unternehmens. Die Geschäftsführung möchte in eine neue Richtung gehen, die nicht oder nur wenig zur bisherigen Kultur Ihres Unternehmens passt. Die bestehende Kultur kann am ehesten als innovativ, gemeinschaftlich, offen für individuelle Initiativen und fehlertolerant beschrieben werden.
Die neue Geschäftsführung möchte jetzt Six Sigma einführen, dass wohl eher mit Prozessen, Standardisierung und Effizienz in Verbindung gebracht wird. Es ist mit großem Widerstand auf Seiten der Belegschaft zu rechnen und es stellt sich die Frage, inwiefern überhaupt eine Chance besteht, auf dieser Basis eine erfolgreiche Einführung des weitreichenden, neuen Managementsystems hinzubekommen.
Wie sind Ihre Erfahrungen - was glauben Sie? Wie stark muss der „cultural fit“ ausgeprägt sein, damit Kulturveränderungsmaßnahmen dieser Art erfolgreich implementiert werden können?
In einer interessanten Langzeitstudie (Canato et al. 2013; Studie kann bei uns angefordert werden) untersuchten die Forscher um Anna Canato genau diesen Veränderungsprozess, der damals bei 3M stattfand. Die Geschichte in Kurzfassung:
Im Jahre 2001 übernahm erstmals ein externer CEO - Jim McNerney - 3M. Dieser führte Six Sigma im Unternehmen ein, dass er bei seinem vorherigen Arbeitgeber General Electric und dessen Boss Jack Welch kennengelernt hatte. Selbst als er nach 4 Jahren das Unternehmen in Richtung Boing verließ, wurde das Veränderungsprojekt nicht eingestellt, obwohl sich allmählich großer Widerstand regte (Stiefel 2015).
Entgegen der landläufigen Meinung und den, gerade in HR- und OE-Kreisen bestehenden Grundannahmen (Ansari et. al 2010), müssten Veränderungsprojekte dieser Art scheitern, da sie in zu geringem Maße zur Kultur der Organisation passen. Je größer die Unterschiede zwischen bisherigen Werten, Denkannahmen und Verhaltensweisen, desto mehr wird sich Widerstand regen auf Seiten der Mitarbeitenden. Ein Aufstülpen einer neuen Kultur sei schlicht nicht möglich, schon gar nicht durch Zwang. Die gut dokumentierte Studie, die immerhin über 8 Jahre ging (2001-2008), zeigt überzeugend auf, dass dies unter bestimmten Umständen jedoch möglich ist.
Zu den begünstigenden Umständen bei nur geringer kultureller Passung („low cultural fit“) gehören aus unserer Lesart vor allem vier Punkte:
1 Einen mit hierarchischer Macht ausgestatteten Treiber und Unterstützer der Veränderung.
2 Die klare Ausrichtung auf die neue Vorgehensweise mit dem damit verbundenen Druck, sich verändern zu müssen oder das Unternehmen zu verlassen.
3 Schnelle Erfolge, die den Sinn der Verändung bestätigen.
4 Anpassung der Veränderung an die bestehende Kultur (im Falle von 3M nannten sie es „lean six sigma“) und/oder die Anpassung der traditionellen Vorgehensweise an die neue Kultur durch Umdeutung des bewahrten Vorgehens („Reframing“).
Das Modell der Autorengruppe um Canato verdeutlicht den schematischen Ablauf der Implementierung einer Veränderung bei geringer kultureller Passung inklusive der zu berücksichtigenden Elemente (Quelle: Canato et al. 2013, S. 1744).
Die Studie ist unseres Erachtens besonders interessant für Entscheidungsträger, die „Six Sigma“ (oder ähnliche Managementsysteme) bei sich im Unternehmen implementieren möchten oder sich schon in der Implementierungsphase befinden. Sie ist aber auch geeignet für HR- und OE-Verantwortliche, um die eigenen Grundannahmen und Erfahrungen zu reflektieren und kritisch zu überprüfen. Letztlich bietet die Studie aber allen, die sich für Veränderungsprozesse interessieren, eine Fülle an gut strukturiertem Material, das sich leicht übertragen lässt auf Veränderungsprojekte jeglicher Couleur.
