(openPR) Die Arbeitsteilung und die damit verbundene Notwendigkeit der Kommunikation über Fach- und Abteilungsgrenzen hinaus sowie zwischen verschiedenen Entscheidungsinstanzen erfordern in Unternehmen und Verwaltungen zahlreiche Meetings, Besprechungen und Konferenzen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen dafür einen ständig zunehmenden Anteil ihrer Arbeitszeit aufwenden. Führungskräfte verbringen bis zu 70 Prozent ihrer Arbeitszeit in Besprechungen. Verständlich, daß deshalb immer öfter auch nach der Effektivität und der Effizienz dieser immer häufiger genutzten wichtigen Kommunikationsmittel gefragt wird.
Eine befriedigende Antwort auf diese Frage erscheint um so dringender als Personaleinsparungen und Arbeitsverdichtung für erhöhten Zeitdruck sorgen, der sich naturgemäß ungünstig auf die Leistungsqualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auswirkt. Da liegt nichts näher, als über mögliche Effektivitäts- und Effizienzverbesserungen von Arbeitsbedingungen und Arbeitsmittel nachzudenken.
Besprechungen und Konferenzen sind dafür tatsächlich ein äußerst fruchtbares Feld. Das liegt schon in der Natur der Sache, nämlich daran, daß es in der zwischenmenschlichen Kommunikation niemals nur um eine Sache geht, sondern immer auch um Personen und ihre Beziehungen zueinander. Es menschelt also auch immer, wenn Menschen miteinander sprechen, mal mehr, mal weniger. Diese eigentlich banale Feststellung führt zu der unbequemen Erkenntnis, daß mit nur technisch-organisatorischen Mitteln vermutlich nicht viel erreicht werden kann. Diese können allenfalls eine – wenn auch unverzichtbare – Grundlage für Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen sein. Darüber hinausgehende Erfolge erfordern regelmäßig mehr oder weniger erhebliche Änderungen bei der Gesprächsführung.
Sieht man sich einige der häufig genannten Klagen von Besprechungsteilnehmern an, wird das deutlich:
• Besprechungsleiter und -teilnehmer/innen sind unzureichend vorbereitet
• Es stehen zu viele verschiedene Themen auf der Agenda
• Gesprächsteilnehmer/innen (oder auch der/die Besprechungssleiter/in) sprechen zu lange und liefern schwerverständliche Beiträge
• es wird zuwenig zugehört
• es sitzen mehr Teilnehmer/innen zusammen als für die Lösung der Gesprächsaufgabe benötigt werden
• das Thema wird nicht straff und systematisch behandelt oder es wird sogar völlig an ihm vorbei geredet
• Gesprächsleiter/in und -teilnehmer/innen betreiben in erster Linie Selbstdarstellung anstatt ihre Beitrag zur zielgerichteten Entwicklung des Themas und zur Lösung der Gesprächsaufgabe zu leisten
• Gesprächsleiter/in und -teilnehmer/innen sind nicht genügend ergebnisorientiert und erfolgsmotiviert
• persönliche Konflikte werden auf Kosten der inhaltlichen Qualität des Gesprächs ausgetragen
• eine optimale Lösung der Gesprächsaufgabe wird faulen Kompromissen zur Befriedigung sachfremder Bedürfnisse geopfert
Auch Sie wissen vermutlich aus leidvoller Erfahrung, wieviel Zeit aus den unterschiedlichsten Gründen mit Besprechungen verschwendet werden kann. Mit besserer Vorbereitung, guter Gesprächsdisziplin der Teilnehmer/innen und konsequenter ergebnisorientierter Gesprächssteuerung durch den/die Besprechungsleiter/in läßt sich die Produktivität von Besprechungen aber beträchtlich steigern. Nur muß das meistens erst gelernt werden.
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