(openPR) „Wie schnell können Sie etwas verändern?“ oder „So viel Zeit braucht das? Das können wir uns nicht leisten. Fangen Sie doch erst mal mit etwas Kleinerem an.“ Zwei Aussagen, die häufig zu Beginn von Change Management Prozesse zu hören sind.
Markterfordernisse drängen Unternehmen dazu, schnell zu reagieren. Dieses Tempo soll nach Möglichkeit auch innerhalb eines Unternehmens gehalten werden. Also werden Prozesse verändert, Hierarchien umstrukturiert und die Mitarbeiter in Seminare und Trainings „gesteckt“, um mit den veränderten Rahmenbedingungen schritthalten zu können.
Doch wie sinnvoll und nachhaltig sind diese rasch umzusetzenden Maßnahmen? Was verändert sich damit wirklich im Unternehmen? Verkommen Maßnahmen wie Trainings, Coachings und Workshops vor diesem Kontext nicht als Beschwerdeforum für die Mitarbeiter und für Führungskräfte als Legitimation („Wir treiben den Mind-Change voran!“), die an den entsprechenden Workshoptagen dann nicht dabei sind? Bedeutet dies, dass viel Geld für schöne neue Prozesse ausgegeben werden und sie letztendlich nichts bewirken? Müssen Mitarbeiter gar nur 1-2 Jahre „stillhalten“, weil dann alles wieder seinen gewohnten Gang geht?
Nachvollziehbar ist der Wunsch vieler Unternehmen, auch für ein Change-Management Projekt einen klassischen Zeitplan mit Meilensteinen und einem Endzeitpunkt zu haben. Dieser mechanistischen Vorgehensweise liegt allerdings die Annahme zu Grunde, dass Veränderungsprozesse planbar seien: „Unser Veränderungsprozess ist damit abgeschlossen!“
Dies widerspricht einem systemischen Ansatz, der davon ausgeht, dass sich komplexe Systeme wie Unternehmen bzw. Veränderungen nicht bis ins Detail steuern lassen. Im klassisch beschriebenen Change-Management Ansatz berücksichtigen starre Zeit- und Themenblöcke nicht die wenig planbare Wirksamkeit einzelner Maßnahmen. Während sich also in (ernstzunehmenden) Ansätzen seit geraumer Zeit eine inhaltliche Abkehr von rezeptartigen Thesen zeigt und der Trend zu mehr Eigenverantwortung des Teilnehmers für seinen eigenen Veränderungsprozess geht, scheint dies vielfach noch nicht anschlussfähig zu sein.
Dabei liefern systemische Ansätze der Beratung einen probaten Mittelweg: Planung ist eine wichtige Voraussetzung für Veränderung – jedoch genauso wichtig ist das Zulassen von Unwägbarkeiten und nicht deren Negierung. Das erfordert auch eine grundsätzlich andere Einstellung von Führungskräften: Die Einsicht, dass es zwar Arbeit verursacht und Zeit kostet, letztendlich jedoch helfen kann, tradierte Muster in einer Organisation zu hinterfragen.
