(openPR) Aufgrund der weitreichend veränderten Anforderungen an Organisationen wird es zukünftig nicht mehr ausreichen, ein Unternehmen durch aufbau- und ablauforganisatorische Regeln zu steuern. Vielmehr wird es notwendig sein, durch eine Kultur, die ein schnelles Lernen und Antizipieren von Marktveränderungen ermöglicht, einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
Diese veränderten Anforderungen ergeben sich hauptsächlich aus einer fortschreitenden Globalisierung und einer erhöhten Dynamik im Wirtschaftsgeschehen. Von Unternehmen erfordert das zunehmend eine hohe Anpassungsfähigkeit. Dementsprechend scheint eine Unternehmenskultur, die zu Eigenreflexion und der effizienten Nutzung aller Ressourcen fähig ist, förderlich.
Diese Eigenreflexion ist ein wichtiger Bestandteil der Lernenden Organisation. Wesentlich wird daher sein, nicht Teile einer erfolgreichen Organisation für die eigene Organisation zu übernehmen (ein Unternehmen ist nicht gleich erfolgreich, nur weil es Teile eines anderen erfolgreichen Unternehmens übernimmt / kopiert, also in einen neuen Zusammenhang bringt). Vielmehr bedarf es, sowohl auf Berater- als auch auf Kundenseite, des Mutes, ausgetretene Pfade (des bereits Bekannten) zu verlassen und nach unkonventionellen, neuen Lösungen zu suchen.
Schließlich gehört auch die Abkehr von der Vorstellung – die häufig auf Kundenseite (und leider auch auf Beraterseite) vorherrscht – der Berater könne mit seinen Erfahrungen und seinem Wissen eine Lösung für die Organisation präsentieren („dafür haben wir ihn ja schließlich eingekauft“).
Stattdessen sollte der Berater bereits in der Auftragsklärungsphase dafür sorgen, dass sich beide Seiten über die Folgen eines Beratungsansatzes für eine Lernende Organisation im Klaren sein müssen. Hierzu gehört auf Beraterseite sicherlich auch die Klärung des für ihn so wichtigen Manövrierraumes.
Für den Kunden kann dies bedeuten:
• Sein Beitrag, teilweise schmerzhafte Reflexionsprozesse zu initiieren, ist hoch. Es besteht das Risiko, mit der sich anschließenden Unsicherheit leben zu müssen.
• Der Kunde ist interner Ansprechpartner und „Anwalt“ des Projektes gegenüber Kritik aus den eigenen Reihen (auch von hierarchisch höher gestellten Personen).
• Nicht zuletzt: Eine Budgetierung des Beratungsansatzes ist auf diesem Wege sicherlich nicht immer einfach und Kunden sollten sich im Klaren sein, „wie weit das Budget reicht“.
Für den Berater geht es darum, durch den Beratungsprozess neue Horizonte zu eröffnen und es den Kunden somit zu ermöglichen, in einen Prozess des Doppelschleifen-Lernens (siehe „Denkanstoß 2“) einzutreten und ihn konsequent zu verfolgen. Dieser Prozess erweckt vor allem bei Kunden zunächst häufig das Gefühl des „Ein-Fass-Aufmachens“ statt einer schnellen Lösung. Zudem kann dieses Umdenken Konflikte mit bestehenden Normen verursachen. Letztendlich handelt es sich bei dem Doppelschleifen-Lernen aber um die nachhaltigste und effizienteste Form der Lösungsfindung.
Hier scheint also eine der wichtigsten Aufgaben des Beraters die Aufrechterhaltung der Kontinuität zu sein (Stichwort: Change-Kurve). Dazu gehört auch, Strukturen zu schaffen, die eine Lernende Organisation überhaupt erst ermöglichen.
Insgesamt scheint es für den Kunden zunächst keinen offensichtlichen Nutzen zu geben, sich in einem systemischen Prozess auf den Weg hin zur Lernenden Organisation zu machen. Vielmehr überwiegen Unsicherheiten bezüglich des Ergebnisses, der Kosten und der entstehenden Konflikte im Unternehmen. Dies könnte ein Grund sein, weshalb Unternehmen den Weg des Doppelschleifen-Lernens bisher noch weitestgehend scheuen.
Bezugnehmend auf oben geschilderte wirtschaftliche Entwicklungen wird es jedoch zunehmend von Bedeutung sein, das eigene Unternehmen mit vielleicht ungewöhnlich anmutenden Methoden krisenfest, lern- und somit anpassungsfähig zu machen und daraus einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu generieren.
Berater die daran festhalten, vorgefertigte Konzepte und Lösungen zu verkaufen, werden vermutlich weiterhin recht erfolgreich damit sein. Denn genau dies scheint für Kunden berechenbar und sinnstiftend zu sein. Dennoch scheint auch bei Beratern ein „Mind-Change“ notwendig, der akzeptiert, dass die einfachen Lösungen, die von außen in die Kundensysteme eingebracht werden, häufig den Weg hin zur Lernenden Organisation sogar behindern. Eine ständige Selbstreflexion scheint dementsprechend notwendig, um den Klienten bei der Bewältigung der Herausforderungen in Veränderungsprozessen unterstützend begleiten zu können und das dafür notwendige Organisationale Lernen zu ermöglichen.
