Sind Gruppen-Entscheidungen intelligenter als der Einzelne?

(openPR) Oder, warum Unternehmen selten die beste Entscheidung treffen können!

Eigentlich ist es seit Jahren anerkanntes und durch Forschung gestütztes Wissen: Die Intelligenz und das Wissen von vielen zusammen genutzt ergibt bessere Ergebnisse, als die Denkleistung eines Einzelnen. Doch nun gibt es eine neuere Studie der ETH Zürich, die das Gegenteil zu belegen scheint. Was bedeutet das für die Entscheidungsfindung in Unternehmen? Wie kommen wir zur bestmöglichen Entscheidung?

Dazu müssen wir die einzelnen Studien genauer betrachten. Die bisherigen Erkenntnisse beziehen sich auf Studien, bei denen beispielsweise hunderte Probanden das Gewicht einer Kuh schätzen sollten. Der Durchschnitt aller Einzelschätzungen ergab erstaunlich exakt das genaue Gewicht der Kuh. Bei der aktuellen Studie der ETH Zürich schlug jedoch diese „Gruppenintelligenz“ in „Gruppendummheit“ um. Hier wurden die einzelnen Schätzwerte unter den Teilnehmern bekannt gemacht. Die Probanden korrigierten ihre persönlichen Schätzwerte. Extremwerte verschwanden. Es entstand also eine Art sozialer Druck. Aber die Ergebnisse wurden überraschender Weise schlechter. Heißt das nun, dass Unternehmen für optimale Entscheidungen besser geheim abstimmen sollten? Sicher nicht!

In vielen HR-Trainings gibt es realitätsnahe Übungen und Simulationen, die diese Ergebnisse für den Unternehmenskontext konkretisieren. Hier schneiden ebenfalls die Team-Ergebnisse deutlich besser ab, als die Ergebnisse des Einzelnen. Und zwar sicher vorhersagbar. Dabei werden die Ergebnisse immer dann optimal, wenn sich die Teilnehmer in einem offenen Dialog über Annahmen und erwartete Resultate austauschen. Zusammengefasst ergibt sich folgendes Bild: Gegeben die Teammitglieder ihre Meinung ohne Beeinflussung durch die Meinung Anderer ab, trifft der Durchschnitt aller Meinungen ins Schwarze. Das spricht für geheime Wahlen als gesunde Entscheidungsform. Werden jedoch Meinungen der anderen bekannt, sinkt die Qualität der Gemeinschaftsentscheidung, aufgrund sozialer Meinungsanpassung. Tauschen nun jedoch alle miteinander offen ihre Argumente aus, steigt die Qualität der Gruppen-Entscheidungen wieder deutlich an. Demnach müsste in den meisten Unternehmen, in denen sich hochqualifizierte Führungskräfte in Meetings austauschen alles in bester Ordnung ein, oder?

Der Knackpunkt dieser Ergebnisse liegt jedoch im „offenen Dialog“. Jeder Manager würde wahrscheinlich von seinem Unternehmen behaupten, dass in seinem Unternehmen Argumente immer offen ausgetauscht werden. Die Summe der Unternehmen in wirtschaftliche Schwierigkeiten und die unendlich hohe Zahl an Management-Fehlentscheidungen spricht eher für das Gegenteil. Die Fallen auf dem Weg zum Dialog sind unauffällig, subtil, zutiefst menschlich und deshalb weit verbreitet. Sie lassen Projekte scheitern (Studie „Silence Fails“), Teams ineffizient arbeiten, Unternehmen ihre Ziele verfehlen.

Gefährlich sind in diesem Zusammenhang typisch menschliche Verhaltensweisen und alltägliche Formulierungen, die dafür sorgen, dass Meinungen anderer nicht gewertet werden. Dazu gehören erstens die Kontrollierende Sprache: „Darüber brauchen wir nicht mehr diskutieren“, „Das ist doch Blödsinn“, „Alternativlos“. Diese Kontrollierenden Formulierungen sind völlig frei von Fakten, sorgen aber trotzdem dafür, dass andere Meinungen und Standpunkte nicht mehr gewürdigt werden. Als Argumente getarnte Formulierungen, wie „Kein Mensch verwendet noch Holz für diesen Zweck“ sind unauffälliger, aber bei genauerer Betrachtung ebenfalls frei von Fakten, und drängen andere wertvolle Beiträge ins Abseits. Zweitens: Etikettierende Argumente wie z.B. „Typisch Controller“ oder „sowas funktioniert in Deutschland nicht“ haben die gleiche fatale Wirkung auf das Zusammentragen der wichtigsten Fakten und Argumente. Drittens: Oft fehlen im angeblich offenen Dialog die Meinungen von Teammitgliedern, weil diese sich nicht trauen ihre Meinung zu äußern, zu leise argumentieren, zu sanft oder indirekt formulieren um andere nicht zu verletzten, absichtlich Schweigen, weil sie gerade von eine anderem Team-Mitglied persönlich verletzt worden sind, sie schmollen oder sich an jemandem durch zurückhalten von Fakten „rächen“ wollen. Also auch das Zurückhalten von Beiträgen schmälert die Qualität von Entscheidungen.

Genausolang wie die Liste der schädlichen Verhaltensweisen, ist die Liste der Ursachen. Ganz banal aber extrem in ihren Auswirkungen sind persönliche Emotionen, wie z.B. Angst, Ärger, Frust, Mißtrauen, Verletzungen. Dazu kommen oft die falschen Motive in Diskussionen. Sich durchsetzen wollen, Recht habe wollen, andere um jeden Preis überzeugen zu wollen, gewinnen wollen sind typische Motive von erfolgreichen, „starken“ Managern. Diese Motive verhindern aber unmittelbar den gesunden Dialog. Weitere Ursachen sind typisch menschliche Verhaltensmuster im Unternehmensalltag: Machtspiele, Platzhirsch-Gehabe, Sarkasmus, fehlender Respekt, zu viel Respekt gegenüber dem Chef, Bedenkenträger, die oft systematisch ignoriert werden, usw. Wenn all diese menschlichen Züge überall zu finden sind, wo Menschen aufeinandertreffen, sind dann echter Dialog und qualitativ hochwertige Entscheidungen überhaupt möglich?

Das in den USA extrem erfolgreiche Training „crucial conversations“, lehrt im Unternehmenskontext die schädlichen Verhaltensweisen zu erkennen, sie zu ändern, zu vermeiden, die eigenen Emotionen zu kontrollieren und die Bedingungen für den notwendigen offenen Dialog zu schaffen. So können deutlich hochwertigere Entscheidungen getroffen und in allen Unternehmensbereichen bessere Resultate erzielt werden. Unternehmen wie Microsoft und Phillip Morris, die dieses Training weltweit mit allen Mitarbeitern durchführen, sprechen von fantastischen Ergebnissen, schnellerer Time-to-Market, messbar höheren Renditen, verbesserter Wettbewerbsposition, höherer Qualität der Produkte, Team-Mitglieder stehen stärker hinter Entscheidungen und ziehen entsprechend mit.

Während crucial conversations® in den USA bereits HR-Trainings-Preise abgeräumt hat und mittlerweile weltweit mehr als 2 Millionen Teilnehmer zählt, beginnt der Rollout der deutschen Version „Heikle Gespräche®“ des Trainings-Anbieters DOOR in Deutschland gerade erst. Informationen zum einzigartigen, innovativen Trainingskonzept finden Sie unter www.doortraining.de