Glänzende Perspektiven von Netzwerken in Unternehmen

(openPR) Das Massachusetts Institute of Technology hat 2006 das Center for Collective Intelligence gegründet, um sich der Frage zu widmen, wie Menschen und Computer intelligenter miteinander agieren können, als es jemals einzelne Menschen, Gruppen oder Computer getan haben. Die letzen 4 Jahre hat es starke Veränderungen in der Gesellschaft gegeben, die von der Entwicklung und Nutzung digitaler Medien maßgeblich geprägt wurde.

Brauchten das Radio und das Fernsehen noch 38 bzw. 13 Jahre, um 50 Millionen Nutzer zu erreichen, so brauchte das Internet dafür nur 4 Jahre und Facebook gewann in 9 Monaten 100 Millionen Nutzer.

Prof. Peter Kruse zeigte unlängst auf, dass in den letzen zehn Jahren die Verweildauer der deutschen Online-Nutzer auf täglich rund 2,5 Stunden gewachsen ist und seit 2008 durch den Beteiligungsboom in sozialen Netzwerken weiter ansteigt. Durch Spontanaktivitäten in sozialen Communities wird die Präsenzzeit im Internet stramm auf täglich drei Stunden anwachsen.

Und dies macht vor den Toren der Unternehmen etwa halt? Nein, sicherlich nicht, denn im Zuge des wachsenden Bedarfes an Partizipation werden Mitarbeiter nicht mehr akzeptieren, Aufgaben isoliert in Ihrer „Zuständigkeitsschachtel“ zu lösen, sondern sich umschauen und über den (Abteilungs-) Tellerrand gucken, wo noch möglicherweise gute Ideen oder Lösungsbeiträge schlummern. Ansprechen und Fragen kostet ja wenig, nur einen Mausklick entfernt hat ja jemand vielleicht eine wertvolle Idee.

Wie passt dies zum Führungsverständnis der Vorgesetzten von gestern, die im Kontrollwahn ihre Mitarbeiter im Wege der Laufburschendelegation mit Einzelanweisungen zu Ergebnissen führen wollen. Tue dies, mach dann das und wenn Du fertig bist, sagst Du mir Bescheid. Das funktioniert nicht mehr – wenn es denn überhaupt jemals funktioniert haben sollte – und junge, gut ausgebildete Mitarbeiter akzeptieren keine Führung dieser Art und zücken dann ihr scharfes Schwert und gehen. Angesichts der demografischen Entwicklung kann sich kein Unternehmen einen Aderlass an Nachwuchskräften leisten.

Mitarbeiter wollen anspruchsvolle Aufgaben lösen und gefordert werden, Vorgesetzte sollten unterstützend wirken, aber im Zuge des zunehmenden Partizipationsbedürfnisses benötigen Mitarbeiter Freiräume für Aufgabenlösungen und genau diese finden sie in netzwerkartigen Strukturen innerhalb und außerhalb von Unternehmen. Zur Erinnerung, schon Malik hat ganz klar formuliert: Führungskräfte haben neben der Vereinbarung von Zielen, der Durchführung von Kontrollen und dem Treffen von (grundsätzlichen) Entscheidungen für Mitarbeiter die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen und diese zu entwickeln und zu fördern. Also die Netzwerkkompetenzen einzubinden und zielgerecht einzusetzen.

Wie geht das? Nun, in großen Organisationen zu wissen, wer was weiß und wer über welche Ressourcen verfügt, ist ein großer Vorteil für die Lösung komplexer Aufgaben. Kluge Organisatoren wissen, dass für derartige Aufgaben Wissen aus verschiedenen Fraktionen benötigt wird. Der Entwickler, der Vertriebler, ein Controller und ein Fertiger sitzen an demselben Tisch und betrachten eine Kundenaufgabe aus ihrer jeweiligen Fachperspektive mit einem gemeinsamen Ziel: der zufriedene Kunde wird profitabel bedient. Möglicherweise wird das Team ergänzt um einen Vertreter einer Regionalorganisation, der mit den Besonderheiten einer Absatzregion bestens vertraut ist.

Was ein Großunternehmen mit einer verteilten Konzernstruktur mit internen Netzwerken leisten kann, müssen kleinere, hochspezialisierte Unternehmen mit externen Netzwerkpartnern stemmen. Der Mechanismus ist sehr ähnlich: Diversity - unterschiedliche fachliche Kompetenzen und Persönlichkeitsprofile - regiert in der Netzwerkgruppe, die ergänzenden Fähigkeiten ergeben erst die überzeugende Kundenlösung, sei es nun für Entwicklungs-, Vertriebs- oder auch Fertigungsaufgaben.

Und weil sich die Entwicklungen in den Märkten heute nicht über Jahrzehnte, sondern über Wochen und Monate erstrecken, gilt es die Augen stets offen zu halten, persönliche Kontakte zu den Scouts zu pflegen und die Kommunikation zu intensivieren, sonst reißt der Entwicklungs- und Innovationsfaden. Daher ist die Schnittstelle am Markt und am Kunden zu stärken, die Entscheidungen dorthin zu verlagern, um schnell und angemessen reagieren zu können. Zentrale Strukturen sind hier viel zu langsam für schnelle und angemessene, operative Entscheidungen.

Multifunktionale Teams in dezentralen (Vertriebs-) Niederlassungen haben die Hand am Puls der Kunden und können adäquate Entscheidungen treffen, um Aufträge zu gewinnen. Transparente Informationen lassen Mitarbeiter im Sinne und zum Wohle des Unternehmens handeln, aus internen und externen Informationen werden die Grundlagen angemessener Entscheidungen gelegt, die alle Mitarbeiter tragen, da sie hieran unmittelbar mitgewirkt haben.

Und was ist mit den Führungskräften inmitten soviel empowerter Mitarbeiter? Man muss ja nicht gleich soweit gehen wie Nils Pfläging in seiner neuesten Publikation „Die 12 neuen Gesetze der Führung“, in der postuliert wird, warum Management verzichtbar ist. Das alte Management ist in der Tat ein Bremsklotz im Sturm der dynamischen Entwicklung in den Märkten. Das neue Management gewinnt mit engagierten Mitarbeitern, denen die Ziele klar sind und alle ihre Kräfte bündeln, um sie auch zu erreichen. Nicht mit Laufburschendelegation, sondern mit Schwarmintelligenz wird der Wettbewerb geschlagen. Wer das als Führungskraft begriffen hat, wird auch die gut vernetzten Mitarbeiter halten können, da die Netzwerkressourcen als wichtiger Beitrag zum Unternehmenserfolgt wertgeschätzt werden.