(openPR) Die Gründe sind klar: Man lotet das Potenzial der Mitarbeiter aus, um die Entscheidung für oder gegen eine Trennung von ihm gezielter treffen zu können, Zumindest wird dieser Grund häufig unterstellt. Und man bewertet die Mitarbeiter, um für die Personalentwicklung die richtigen Maßnahmen treffen zu können.
Vor Jahren ist die Mitarbeiterbeurteilung als Führungstool etwas in den Hintergrund getreten, weil sie in vielen Unternehmen mit diversen Fehlern und Problemen belastet war. Die Ziele der Mitarbeiterbeurteilung wurden nur beschränkt erreicht und sie musste schnell mit einem schlechten Image kämpfen.
Dies belegen auch die Zahlen: In den Außendiensten müssen sich die Unternehmen mit ca. 40-45% z.T. krassen Fehlbesetzungen herumschlagen. Im Innendienst liegen die Zahlen nicht viel besser bei ca. 25-35%. Dementsprechend ist auch die Arbeitsunzufriedenheit der Arbeitnehmer, die gerade mal bei ca. 45% liegt.
Derartige Fehlbesetzungen und eine nicht effiziente und ungezielte Personalentwicklung führen darüber hinaus zu einem nicht ausgeschöpften Leistungspotenzial in Höhe von erstaunlichen 20-25%. Ausgehend von den Personalkosten lässt sich diese Lücke leicht in Euro und Cent umrechnen.
Die daraus resultierende Demotivation tut ihr übriges. Burnout lässt grüßen.
Man sollte immer daran denken, dass eine Führungskraft den Mitarbeiter ständig beurteilt. Mit und ohne Formular. Dies wird häufig auch von den Betriebsräten übersehen. Um eine Beurteilung zu objektivieren und subjektive Ansätze und damit falsche Beurteilungen zu reduzieren ist ein gut aufgebautes Beurteilungsformular hilfreich.
Will man das so wichtige Führungs-Tool optimal nutzen, muss man die 9 Problemkreise und Fehlerquellen bereits bei der Einführung minimieren.
Als erstes, sollte der formale Aufbau der Beurteilung entsprechend überprüft werden: klare Definition der Beurteilungskriterien, Raum für die Begründung der Beurteilung (beobachtetes Verhalten), positiv-positiv-Skalierung (KRINNER-Linien), nur berufsrelevante Beurteilungskriterien, Aufbau der drei Beurteilungsebenen (Leistung, Skills, Persönlichkeit) usw..
Viele Führungskräfte sind unsicher in der Handhabung der Mitarbeiterbeurteilung und des Mitarbeitergesprächs. Viele haben sie auch nicht in ihrem Verantwortungsfokus und betrachten sie als Zeitverschwendung. Führungskräfte arbeiten häufig mit „Zielnebel“ anstatt mit präzisen Zielen, an denen Mitarbeiter gemessen werden können. Sowohl auf der Leistungsebene, aber auch bei den Skills und der Persönlichkeit (Anforderungsprofil).
Löst man diese Probleme wird auch das Mitarbeitergespräch, vor dem viele Führungskräfte Angst haben, wesentlich vereinfacht. Sie müssen dann nur den Beurteilungsstufen und dem optimalen Aufbau eines Gesprächs folgen, haben objektive Meßgrößen (Ziele) und können die Abweichungen und damit Personalentwicklungsmaßnahmen besprechen. Durch die positiv-positiv-Formulierung im Persönlichkeitsbereich und einer Optimum-Skala bei den Skills werden die Konflikte im Gespräch weitgehend versachlicht und damit minimiert.
Aus einer exakten und gut begründeten Beurteilung und einem intensiven Mitarbeitergespräch resultieren zielgerichtete Personalentwicklungsmaßnahmen, die nicht im Seminartourismus enden, sondern den Mitarbeiter auch auffordern, an sich selbst zu arbeiten.
Bei guten Beurteilungen, intensiven Mitarbeitergesprächen und gezielten, dem Mitarbeiter entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen, wird sich die Zahl der Fehlbesetzungen, der Arbeitsunzufriedenheit und der Demotivation sehr rasch massiv verringern.
Um eine Mitarbeiterbeurteilung/Mitarbeitergespräch im Unternehmen zu verankern braucht man Zeit (je nach Ausgangssituation 1 ½ -3 Jahre) und ein gutes Projekt-Management. Und das Verständnis des Vorstandes bzw. des Betriebsrats, dass es sich hier um einen (menschlichen) Entwicklungsprozess handelt.
Autor: Wolfgang F. Krinner, Unternehmensberater München
