(openPR) Kürzlich freuten sich die Akteure über ein gelungenes Geschäft. Wurden doch jene überzeugt, die genügend Geld mitbrachten, das Wort „Filialhandel“ oder „Retailing“ in einem der wettbewerbsintensivsten Länder der Welt jedoch kaum kannten, weder strategisch noch operativ. Man war der Meinung, dass der Laden laufen könne, wenn Kunden und Mitarbeiter mitmachten. Um die Ernsthaftigkeit dieser Aussage zu belegen begann man als erste Wohltat mit einem branchenfremden Sanierer und einer Rabattaktion, die jedem Kunde beim Einkauf deutlich machen sollte, dass sich etwas ändert. Jetzt könne der Laden laufen, war man frohen Mutes, wenngleich den Mitarbeitern der Bewegungsspielraum sowie die standortspezifische Würze beim Angebot als Alleinstellungsmerkmal fehlten. Kann das gut gehen?
Inzwischen ist die Öffentlichkeit über die Art des Personaleinsatzes in Filialbetrieben so informiert, dass sie nicht mehr alles duldet, einfach woanders kauft. Selbst große Anbieter wie Discounter, Drogeriemärkte oder Billigtexteliten mussten erkennen, dass Mitarbeiter nicht nur kosten sondern auch leisten. Ist der Verbesserungsbedarf beim dezentralen Warenbestandsmanagement, beim Merchandising oder bei der Kundenzufriedenheit auch nicht zu übersehen, wird dezentralen Abläufen nicht mit jener Konsequenz begegnet wie den rückwärtigen Diensten. Mitarbeiter können auch dezentral mehr. Sie müssen aber in einem von Überkapazitäten bei Onlinekanälen und Offlineflächen geprägten Verdrängungswettbewerb, einem immer individueller und virtueller werdenden Filialgeschäft standortspezifisch mehr dürfen als bisher. Mitarbeiter wollen eine herausfordernde Tätigkeit, wollen sich weiterentwickeln und fair vergütet sein. In einer aktuellen Untersuchung haben die Kuhn Spezialisten für Filialisten (www.kuhn-filialen.net) herausgefunden, dass das Personalmanagement bei Filialisten über erhebliche Reserven verfügt, die auch bei knappen Mitteln zu heben sind und bereits bei anderer Aufgabenverteilung, verbunden mit modernen Instrumenten, wirken. Dies zu wissen ist um so wichtiger, als die Kuhnexperten nachweisen konnten, dass sich Mitarbeiterunzufriedenheit dort am ergebnisstärksten auswirkt, wo über 75 % der umsatzwirksamen Entscheidungen getroffen werden, am Point of Sale. Beispiel Textilvertikalisten: Gab es früher 2 Kollektionen im Jahr, sind es heute acht bei monatlichem Themenwechsel, steigendem Lagerumschlag und einer kaum Lücken aufweisenden Warenträgerbestückung. Diese Leistung kann, wird sie nicht beachtet, personalpolitisch fatale Folgen haben. Vielerorts wird noch verkannt, dass die Zunahme von Aufgaben oder Umfeldänderungen bei Sortimenten, Mitbewerber, Komplexität der Arbeitsinhalte, neue Technologien etc. eine hohe Dezentralität in Sachen Mitarbeiterführung und
-einsatz erfordern und das Immaterielle statt Materielle mehr und mehr den „Filialunternehmenswert“ aus Mitarbeitersicht bestimmt. Die Filialisten DM oder DOUGLAS belegen das eindeutig.
Vielleicht haben Filialisten noch zu wenig von der Notwendigkeit eines „Vielfaltmanagements“ in Personalangelegenheiten erfahren. Oder ist in ihr Bewusstsein noch nicht tief genug eingedrungen, dass Filialunternehmensstärke auf einer inzwischen bis zu vier Generationen umfassenden Wissens- und Erfahrungsbasis beruht. Sie erfordert in jeder Hinsicht eine mehr lebenszyklusbezogene Personalarbeit, stellenbezogen, filialbetrieblich, beruflich, familiär und biologisch in der Form, dass mehr Leistung statt Aufwand entsteht. Gilt es doch den tatsächlichen Personalbedürfnissen gerecht zu werden, um Effizienzreserven wirtschaftlich zu aktivieren. Qualitatives und Quantitatives muss nach Meinung der Kuhnexperten (www.kuhn-filialen.net) stärker als bisher miteinander verbunden werden, um die Ziele bei knapper werdendem Personal in von Wettbewerbsdruck gekennzeichneten Märkten zu erreichen. Nach der Maxime „vom Kollektivismus zum Individualismus“ muss sich nicht nur das teilmarktspezifische Angebotskonzept eines Filialisten ändern (vom POS zum POI, zum Point of Interest), sondern muss auch das Personalmanagement ausgehen vom „Einfluss nehmen, um andere zu beeinflussen“ statt vom „Anordnen und Kontrollieren“. Führungskräfte müssen Mitarbeiter gezielt fördern und ihnen das Gefühl geben, dass ihr Arbeitgeber Kreativität im Sinne von Einfallsreichtum fördert und fordert. Es ist deshalb ratsam stärker mit Belegschaftspotenzial- und leistungs- statt mengen- und aufwandsbezogenen Kennzahlen zu steuern und zu führen. Wird ergänzend dazu das Instrument der flankierenden Mitarbeiterbefragung eingesetzt, ist die Basis für ein modernes, effizientes Workforce- und Performance-Management geschaffen, kommen die tatsächlichen Mitarbeiterstärken voll zur Entfaltung. Gerade bei der Frage „was zentral oder dezentral sein soll“ zeigt sich dann, dass mehr Dezentralität die Kreativität der Mitarbeiter fördert, sie flexibler macht. Überhaupt ist es laut der Kuhnstudie zu empfehlen Mitarbeitern mehr arbeitsplatzcomputerbezogene Freiheiten zu lassen, um in den einzelnen Prozessen konsistent und flexibel zu handeln. Die Erfahrung der Spezialisten für Filialisten (www.kuhn-filialen.net) zeigt, dass Mitarbeiterkompetenz als Ergänzung zur Sortiments- und Preiskompetenz altersunabhängig ist, in einem Filialunternehmen aber auf Entscheidungen und messbaren Leistungen beruhen muss. Als besonders wirksam, jedoch weitgehend noch ungenutzt, hat sich Wissensvernetzung erwiesen. Bereits Kleinigkeiten verstärken umsatz- und ergebnisfördernde Impulse.
Der Umstand, dass aus der Kombination von zunehmender Wissensintensität und demographischer Entwicklung es zu einer Personalknappheit bei Filialisten kommt, macht aufmerksam auf eine Verschiebung des Kräfteverhältnis zu Gunsten der Mitarbeiter. Personalmangel, der sich am Point of Sale zuerst bemerkbar macht, hat Implikationen nicht nur für die Personalabteilung zur Folge, sondern für alle Bereiche des Filialsystem-Managements. Peter Drucker sagte schon: „Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Filialisten weit mehr von ihren qualifizierten Mitarbeitern abhängen und die qualifizierten Leute vom Filialisten!“. In diesem Bewusstsein gilt es das Personalmanagement von Grund auf zu erneuern, weil das Herausfordernde im Zeitalter der Internationalisierung mit seiner hohen Schlagzahl und neuen, wechselnden Loyalitäten Mitarbeiter sind, die mehr Business-Partner als Angestellte sind. Mit ihnen kann es viel schneller bergauf als bergab gehen, aber auch umgekehrt.
Fazit:
Filialisten können in Sachen „Personalmanagement nicht mehr so weitermachen wie bisher. Wer dies nicht will verliert an Wettbewerbsstärke und Erträge meinen die Retailexperten (www.kuhn-filialen.net). Andererseits, wer sein Personalmanagement zielführend reformiert kann agieren, entscheidet schneller, löst Probleme effizienter und ist anderen einen großen Schritt voraus (siehe Filialisten wie Otto, IKEA, Gerry Weber, Hornbach, DM, Douglas, Albrecht, Deichmann etc.).
