(openPR) Konkret: was haben Mitarbeitende davon, dass sie sich in eine Leitungsposition begeben?
Zunächst sind hierbei, neben intrinsischen Motivationslagen der Mitarbeitenden, insbesondere die Organisationen der Sozialen Arbeit gefordert, Anreizsysteme für die Übernahme von Leitungsaufgaben zu schaffen. Ein erster Schritt hierzu kann die Entfristung von Arbeitsverträgen für Mitarbeitende darstellen (und dies nicht nur aufgrund der damit verbundenen Planungssicherheit und des Engagements seitens der Mitarbeitenden, sondern auch aufgrund der demografischen Entwicklung und des Fach- und Führungskräftemangels).
Weiter kann die Attraktivität von Leitungsaufgaben beispielsweise durch eine monetäre (fixe) Zulage, eine Höhergruppierung oder eine leistungsorientierte Vergütungskomponente (die je nach Zielerreichungsgrad bemessen wird) erreicht werden. Eine leistungsorientierte Vergütung setzt allerdings ein vorher zwischen Leitungskraft und Vorgesetzen (z.B. im Rahmen von Mitarbeiter-/ Zielvereinbarungsgesprächen) vereinbartes Zielsystem (und somit einen entsprechenden Führungsstil des Vorgesetzen, z.B. den des Management by Objectives (ist ein Führungsmodell und meint „Führen durch Zielvereinbarungen) voraus.
Neben monetären Anreizen, zu denen auch sonstige (Sozial-) Leistungen (z.B. zusätzliche Altersfürsorge, vermögenswirksame Leistungen, Diensthandy, Dienstlaptop, Dienstwagen etc.) gehören können, spielen gerade in der Sozialen Arbeit auch spezielle (nicht-monetäre) Sozialleistungen des Arbeitgebers eine wichtige Rolle bei der Entscheidung für oder gegen eine Leitungsposition und generell für oder gegen einen Arbeitgeber. Exemplarisch seien hier transparente Vertretungsregelungen, flexible Arbeitszeitmodelle oder die Möglichkeit von zu Hause arbeiten zu können (Telearbeit oder Home-office-Modelle) genannt.
Für die Bewertung der Attraktivität von Leitungsaufgaben, sind partizipative Führungsstile, stringente und vollständige Informationsweitergaben (Kommunikation) und stärkender Rückhalt (auch und gerade in Krisenzeiten) seitens der Vorgesetzten essentiell. Dies sollten Elemente einer motivationsstiftenden Unternehmenskultur sein, in der Glaubwürdigkeit, Wertschätzung, Fairness, Loyalität, Verlässlichkeit und Respekt eine tragende Rolle spielen.
Darüber hinaus sollten gerade Leitungskräfte im unteren oder mittleren Management (z.B. Gruppen- oder Wohnbereichsleitungen) in Entscheidungsprozesse eingebunden werden und in ihrer Arbeit eine sinnstiftende Tätigkeit sehen, die sich durch hohe Mitwirkungsmöglichkeiten auszeichnet.
Fernen sollten Mitarbeitenden regelmäßig individuelle Karrierepfade und -möglichkeiten aufgezeigt werden, sodass sowohl die Organisation strategisch hinsichtlich der Besetzung von Leitungspositionen planen kann, als auch die Mitarbeitenden Möglichkeiten der innerorganisationellen Weiterentwicklung aufgezeigt bekommen.
Essentiell bei Leitungskräften - und dies zeigen Erfahrungen aus der Praxis - sind eine stringent geplante und zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitenden reflektierte Einarbeitungszeit mit klar definierten Ansprechpartnern (z.B. im Rahmen von Paten- oder Mentorenmodellen) und regelmäßigen Einarbeitungs-/ Feedbackgesprächen.
Diese Elemente der Steigerung der Attraktivität von Leitungsaufgaben (und des Arbeitgebers als solches) sollten gleichfalls durch spezielle und am individuellen Bedarf ausgerichtete Qualifikationsmodelle flankiert werden.
Autor: Thomas Müller, Kompetenzkoordinator conQuaesso®
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