(openPR) Für Entscheider der Branche stellen sich ganz unterschiedliche Herausforderungen: Aufgrund des zunehmenden Mangels an qualifizierten Führungskräften wird es immer schwieriger, unerwartete Vakanzen in Leitungspositionen in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft schnell und adäquat zu besetzen. Diese Zeit bis zur Besetzung durch einen Nachfolger muss überbrückt werden. Eine weitere Herausforderung kann in der Entwicklung bzw. Umsetzung von Sanierungskonzepten liegen.
Aus Sicht des Personalers bietet sich hier insbesondere das Instrument des Interim-Managements (lat. ad interim »unterdessen, einstweilen«) an: Hierbei werden für einen befristeten Zeitraum im Vorhinein definierte Aufgaben auf Führungsebene übernommen. Dies kann in der kompletten Leitung einer Einrichtung bestehen, sich aber auch auf die Leitung eines einzelnen Bereiches, wie beispielsweise die temporäre Übernahme einer Funktion, beschränken. Im Unterschied zu Unternehmensberatern, die eher im Sinne einer Stabsstelle beratend und unterstützend tätig werden, übernehmen Interim-Manager die volle Ergebnisverantwortung für ihre Tätigkeit und sind mit den entsprechenden Kompetenzen ausgestattet.
Ein interessanter Mittelweg zwischen externer Beratung und Interim-Management findet sich im Rahmen des Recovery-Managements (zu deutsch etwa »Ertüchtigungs- oder Befähigungsmanagement«). In diesem Fall tritt der Recovery-Manager nicht selbst in die lineare Führungsverantwortung, sondern wird der dort weiterhin verbleibenden Führungskraft unterstützend zur Seite gestellt, um durch seine Fachexpertise zur Verbesserung der Situation beizutragen. Ein Bedarf an Recovery-Management wird sich weniger aus personellen Vakanzen, sondern eher anlassbezogen ergeben. Anders als im Falle der Beratung erfolgt die Unterstützung dabei nicht nur auf rein fachlicher Ebene und in projektartigen Intervallen, vielmehr geht es darum, durch hohe Anwesenheitszeiten im operativen Geschäft Kompetenzen einfließen zu lassen und so – ähnlich einem Coaching – die Führungskraft zur eigenständigen Lösung von Problemen bzw. effizienterem Arbeiten zu befähigen.
Gleichwohl ist das Recovery-Management vom Coaching abzugrenzen. Bei diesem wird die eigene Fachkompetenz des Klienten herangezogen. Der Coach führt durch den Prozess und unterstützt den Klienten, selbst seine Fähigkeiten zu erkennen und seine Lösungen zu optimieren. Beim Recovery-Management wird das Fachwissen des Beraters in das Unternehmen eingebracht. Die Entscheidung, welche Maßnahmen ergriffen werden, und damit die Ergebnisverantwortung verbleibt während der gesamten Phase ausschließlich bei der unterstützten Führungskraft und damit beim linienverantwortlichen Manager.
Je nach Fallgestaltung oder Fragestellung kann das Interim-Management Züge eines Sanierungs-Managements als intensivste und weitestgehende Form beinhalten oder gar als solches von vornherein ausgeprägt sein. Grundsätzlich kommt bei offenkundigen Sanierungssachverhalten auch das Recovery-Management in Betracht. Da bei solchen Fragestellungen jedoch bereits in der Regel sehr dringender Handlungsbedarf indiziert ist, sind der »Ertüchtigung« des bisherigen Managements aber eher enge Grenzen gesetzt.
Welches Instrument auch immer im Einzelfall Sinn macht, die Erfahrung zeigt, dass der Einsatz solcher Instrumente sinnvoll und für das Unternehmen zeitsparend ist. Die Führungskraft kann sich auf Augenhöhe mit fachkompetenten Beratern austauschen und so die Sicherheit und Zielorientierung des eigenen Managementhandelns erheblich steigern.
Thomas Müller & Stefan A. Rösch
