(openPR) Situation
Täglich gibt es neue Nachrichten über Massenentlassungen bei den großen börsennotierten Firmen. Was haben die betroffenen Mitarbeiter falsch gemacht? Sie wurden doch eingesetzt, um mit exzellentem Fachwissen und Einsatzfreude die Waren und Dienstleistungen zu produzieren, die von der Unternehmensführung für marktfähig und nachgefragt gehalten wurden. Nun geht in der gesamten deutschen Wirtschaft die Arbeitsplatzangst um. Gut, der öffentliche Dienst darf wieder einmal ausgenommen werden, aber für alle anderen ist diese Bedrohung real. Aber Massenentlassungen sind nicht etwa ein Ausdruck von Führungsstärke, sondern lediglich das Eingeständnis von Hilflosigkeit und Fehlern.
Werden durch die Entlassungen nun die Richtigen zur Verantwortung gezogen? Natürlich nicht, denn die Fehler hat das Management gemacht. Zu spät wurde auf Marktentwicklungen reagiert, zu riskante und teuer finanzierte Geschäfte wurden angegangen, Größenwachstum, Internationalisierung und viele weitere Themen wurden nur unzureichend beherrscht oder eingeschätzt. Ursache dafür ist häufig, dass selbst im engsten Führungskreis keine exakt abgestimmte Vorstellung darüber existiert, wie und wohin das Unternehmen zu steuern ist. Ungewollt können dadurch Weichenstellungen erfolgen und Entscheidungen getroffen werden, die sich widersprechen und so in die Krise führen können.
Mitarbeiter werden so plötzlich zum Kostenfaktor, dabei hätten sie bei richtigem Einsatz die richtigen Produkte produziert und für eine stabile oder verbesserte Marktposition des Unternehmens sorgen können.
Manager, die nun nach dem Staat zur Rettung des von ihnen fehlgesteuerten Unternehmens rufen, wollen im Grunde nichts anderes, als das Geld der Leute, die sie gerade in Massenentlassungen auf die Straße geschickt haben (nämlich die von diesen gezahlten Steuern). Sie haben auch kein Problem damit, die Zukunftsfähigkeit des Staates und die Vorsorge für folgende Generationen zu gefährden, nur um eigene Fehler ausbügeln zu helfen. Mit sozialer Verantwortung hat dieses nicht mehr viel zu tun.
Chancen
Nun ist jede Krise endlich und wenn der Aufschwung wieder kommt, wird nach Fachkräften gesucht, derer man sich kurz zuvor entledigt hat. Diese kurzfristige, quartalsorientierte Sicht ist typisch für viele börsennotierte Unternehmen, die lediglich von angestelltem Management geführt werden. Aber auch inhabergeführte Unternehmen wollen inzwischen beim Staat für eigene Fehler Geld schaefflern. Renommierte Berater bestärken zudem zusätzlich darin, die Kosten durch Massenentlassungen zu senken. Doch das Modell der Entlassung Vieler und Beibehaltung des alten Managements ist falsch. Denn wenige fehlsteuernde Manager sind als Multiplikatoren für ein Unternehmen gefährlich, entscheiden sie doch über die Ausrichtung vieler Arbeitsplätze. Die Wahrheit wird aber wohl in der Mitte liegen, mit einem Abbau von Arbeitsplätzen auf allen Stufen, womit auch dem Management die Luft zur Neuaufstellung gegeben wird und Führungskräfte mit neuen Ideen und frischem Elan in die Verantwortung gelangen.
Bild: Unternehmensrettungsmodelle (am Beispiel Personalabbau)
In jeder Krise stecken Chancen, die man nicht vorüberziehen lassen sollte. Zum Einen hat das Management Gelegenheit darüber nachzudenken, was verkehrt gelaufen ist und kann aus Fehlern lernen. Hierzu zählt häufig schlicht, dass die Unternehmensziele und die Strategie dafür, diese zu erreichen, nicht exakt genug und in der gesamten Führungsmannschaft einvernehmlich geklärt sind. So kann trotzt bestem Wollen tatsächlich gegensätzlich gesteuert werden und Maßnahmen des einen Führungsbereiches die der anderen Bereiche behindern, verhindern oder verkehren und umgekehrt.
Zum Anderen sind Mitarbeiter wegen zurückgehender Nachfrage nicht mehr so aus- oder überlastet wie zu wirtschaftlichen guten Zeiten. Mehrarbeit kann abgebaut werden und Arbeitszeit kann zur Qualifikation und Weiterbildung genutzt werden, um bei anziehender Konjunktur vorbereitet und schlagkräftiger zu sein als zuvor.
Lösung
Eine Vielzahl von Führungsinstrumenten steht zur Verfügung, die, richtig eingesetzt, Fehler und Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen helfen.
Mit der Balanced Scorecard (BSC) steht ein Instrumentarium zur Verfügung, ein Unternehmen in vier wichtigen und voneinander abhängigen Dimensionen zu betrachten, um eine Strategie zu entwickeln für die Ziele und Maßnahmen definiert werden.
In der Kundenperspektive werden der Markt und der Wettbewerb betrachtet und das Wachstumspotenzial des Unternehmens identifiziert.
In der Finanzperspektive werden die wirtschaftlichen Daten des Unternehmens betrachtet und die augenblickliche Wirtschaftskraft und Zukunftsvorsorge dargestellt.
In der Prozessperspektive werden die Unternehmensabläufe betrachtet und Potenzial für Produktivitätssteigerungen und Kostenersparnisse identifiziert.
In der Mitarbeiterperspektive (auch Lern- oder Innovationsperspektive) schließlich geht es um die Innovationsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Je besser die Belegschaft qualifiziert und motiviert ist, desto besser ist das Unternehmen für die Bewältigung von Herausforderungen aufgestellt. Dies gilt für alle Unternehmensebenen.
Tatsächlich funktionieren diese vier Betrachtungswinkel des Unternehmens aber nur dann koordiniert, wenn das Ganze auf Grundlage von widerspruchsfreiem Zielkatalog und einer darauf angepassten Strategie von allen Managementebenen bis hin zum Mitarbeiter aufgabengerecht verstanden und umgesetzt wird.
Wie erreicht man dieses?
Value Maker: Beginnend mit dem Top-Management wird jedes Mitglied einer Führungsebene aufgefordert, sein subjektives Verständnis der Unternehmensstrategie und der Unternehmensziele, gesteuert durch einen strukturierten Fragenkatalog, zu formulieren. Ergänzt werden diese Informationen mit objektiven Kennzahlen des Unternehmens. Eine Auswertung zeigt dann die Übereinstimmungen und Diskrepanzen in einer Managementgruppe auf. Unter Moderation durch einen Berater werden diese Unterschiede besprochen, diskutiert und schließlich bereinigt. Am Ende eines meist 1-tägigen, aber maximal 2-tägigen Prozesses, ist eine gemeinsame Sicht auf die zu erreichenden Ziele erarbeitet. Die Zielerreichung wird anhand von Kennzahlen gemessen, die den Zielen zugeordnet werden. Dieses Ergebnis dient dann als Grundlage für die folgende Führungsebene, die entsprechend die konkretisierenden Vorgaben für ihren jeweiligen Teilbereich erarbeitet.
Sind Strategie und Ziele klar, können Maßnahmen erarbeitet werden, deren Umsetzung die den Zielen zugeordneten Kennzahlen beeinflusst und gemessen werden kann.
Nun stehen Produktivitätssteigerung und Kostensenkung in fast jedem Zielkatalog. Die Maßnahmen, dies zu erreichen sind aber vielfältig und unterscheiden sich, je nach dem, in welcher Perspektive man das Unternehmen betrachtet.
RODEO: Die Finanzperspektive kann diese Ergebnisse lediglich sichtbar machen, auch wenn es für sie selbst eigenständige Ziele gibt (z.B. Eigenkapitalquote stärken, Cash Flow verbessern usw.). Um die finanziellen Wirkungen eigener Maßnahmen richtig verstehen zu können, sollten zumindest Führungskräfte über genügend Verständnis über „Unternehmensfinanzen“ verfügen. Für diejenigen, die nicht Betriebswirtschaft studiert haben, wäre es eine notwendige Qualifikationsmaßnahme.
DISC: In der Kundenperspektive würde z.B. die Senkung der Reklamationsquote die Kosten senken oder die Umsatzsteigerung pro Vertriebsmitarbeiter eine Produktivitätssteigerung sein. Maßnahmen dazu sind Qualifikations- und Trainingsmaßnahmen für die betroffenen Mitarbeiter in der Fertigung bzw. im Vertrieb. Im Vertrieb wären dies z.B. „schwieriger Verkauf“, „kundenorientiertes Verhalten“ und andere. Damit werden die Mitarbeiter in die Lage versetzt, das jeweilige Gegenüber besser zu verstehen und dessen Bedürfnisse zu erkennen.
ARIS: In der Prozessperspektive muss man sich zunächst über die Geschäftsprozesse im Klaren werden („Geschäftsprozessmodellierung“). Die kritischen Prozesse werden dann analysiert, optimiert und neu implementiert („Geschäftsprozessmanagement“, „Geschäftsprozesssimulation“) und überwacht, um auf Abweichung sofort reagieren zu können. Dadurch können beide oben genannten Ziele unmittelbar positiv beeinflusst werden. Auch hierfür muss man trainiert werden, um diese Prozessverbesserungen erkennen und durchführen zu können.
THOMAS: Bleibt schließlich die Mitarbeiter- oder Innovationsperspektive. Hier geht es schlicht darum, die richtigen Personen auf die passenden Aufgaben zu bringen. Dies beginnt bei der Personalakquisition („Arbeitsplatzprofile“, „Mitarbeiter-Verhaltensprofile“), setzt sich bei der Qualifikation- und Weiterbildung fort und benötigt bei jeder Umstrukturierung im Unternehmen oder der Bildung von Projekten Kenntnis darüber, wie Teams optimal („Teambildung“) zusammengesetzt werden. Es handelt sich damit um ein Basis-Führungsinstrumentarium.
ConTra: Dreh- und Angelpunkt bleibt aber die Kompetenz der Führungskräfte. Können diese ihre Mitarbeiter nicht richtig einschätzen, dann kommt es schnell zu Demotivation, Konflikten im Team und damit zu Situationen, die den erklärten Unternehmenszielen (Produktivität und Kostensenkung) strikt entgegenstehen. Hier setzen Trainings an wie „Führen von Persönlichkeiten“, „Situatives Führen“ und „Führen schwieriger Gespräche“.
Ein Problem ist auch heute noch, dass noch immer zu häufig Fachexperten zu Führungskräften gemacht werden, ohne Rücksicht darauf, ob diese es von ihrem Persönlichkeitsprofil her überhaupt können und wollen. Fehlende Fachkarrieren treiben so noch immer Experten in Führungspositionen, um sie leistungsgerecht entlohnen zu können. Oft schafft man aber damit lediglich Probleme, denen man leicht hätte aus dem Wege gehen können. In der Vergangenheit einer sehr tailoristisch organisierten Arbeitswelt überwiegend einfacher Verrichtungstätigkeiten hat es tatsächlich ausgereicht, den besten Fachmann zur Führungsperson zu machen, da die Führungsautorität aus der Fachkompetenz abgeleitet werden konnte und akzeptiert wurde. In einer zunehmend wissensorientierten Arbeitswelt kann die Führungskraft aber nicht mehr „primus inter paris“ sein und muss seine Führungsautorität daher aus seiner Fähigkeit, Menschen zu führen, schöpfen können.
