(openPR) Key Account Management ist heute eine in den meisten Unternehmen fest eingerichtete Institution. Key Account Management verfolgt die Ziele Sicherung und Ausbau von Umsätzen und Deckungsbeiträgen mit den strategisch wichtigsten Kunden, vor allem den Großkunden. Obwohl das Thema eine lange Tradition hat, haben die meisten Unternehmen deutliche Optimierungspotenziale. Diese zu vernachlässigen wäre unprofessionell und gefährlich. Die neu gegründete European Foundation for Key Account Management (EFKAM) hat ein Qualitätshandbuch entwickelt auf deren Basis Zertifikate erteilt werden. Diese basieren auf der Grundlage persönlicher Assessments durch ein Expertengremium.
Die Ausprägungen des Key Account Management können nach Branche, Größe und Komplexität in den einzelnen Unternehmen recht unterschiedlich sein. Die kritische Frage, die sich jedoch für alle Unternehmen stellt, ist, ob das jeweilige Key Account Management seine Möglichkeiten voll ausschöpft, also effektiv und effizient arbeitet. Die Effektivität betrifft die Frage, ob das Key Account Management die richtigen Dinge macht, die Effizienz die Frage, ob es diese dann auch richtig macht. Bei der Effizienz geht es vor allem darum, ob die Möglichkeiten des Key Account Management im Verhältnis zu dem damit verbundenen Aufwand optimal ausgeschöpft werden. Effizienz und Effektivität des Key Account Management hängen davon ab, wie das Key Account Management in den Unternehmen eingerichtet wurde und laufend praktiziert wird. Dazu allerdings gibt es von Unternehmen zu Unternehmen und selbst innerhalb einzelner Großunternehmen viele Unterschiede: Sie reichen vom Neudruck von Visitenkarten für bisherige Verkäufer mit dem neuen Titel eines Key Account Managers ohne wesentliche Änderung der Arbeitsweise bis zur professionell ausgebauten Organisation und Arbeitsweise des Key Account Management. In dieser Bandbreite gilt es für das einzelne Unternehmen, Reserven und Verbesserungspotenziale aufzuspüren.
Die Ansichten darüber, welche die Voraussetzungen für den Erfolg des Key Account Management sind, haben sich in den letzten Jahren sehr verdichtet und in Fachkreisen eine wurde darüber eine einheitliche Grundauffassung erreicht. Führende Experten im deutschsprachigen Raum einigten sich auf ein Modell, nach welchem Unternehmen prüfen können, wie gut ihr Key Account Management im Sinne einer effektiven und effizienten Arbeitsweise ist. Unter dem Namen EUROPEAN FOUNDATION for KEY ACCOUNT MANAGEMENT EFKAM haben Hartmut Biesel, Andreas Brielmaier, Wolfgang Bussmann, Bernhard Frese, Wolfram Frhr. von Haxthausen, Björn Ivens, Markus Müllner, Hans Sidow, Hartmut Sieck und Dirk Zupancic eine Institution gegründet, die Träger eines Zertifizierungsverfahrens für das Key Account Management in Unternehmen ist. Die Mitglieder der Trägerorganisation sind Fachautoren, Wissenschaftler, Dozenten, Berater, Trainer oder Praktiker auf dem Gebiet des Key Account Management.
Kern der Arbeit ist das St.Galler KAM Konzept und ein spezielles Verfahren zur Prüfung der Effektivität und Effizienz von Organisation und Arbeitsweise des Key Account Management in Unternehmen. Dabei geht es nicht um die vordergründige Zuteilung eines Prüfsiegels, sondern vor allem um die Aufdeckung verborgener, nicht oder zu wenig genutzter Leistungsreserven und Verbesserungsmöglichkeiten. Key Account Management bildet die wichtigste Nahtstelle zu den Schlüsselkunden des Unternehmens und setzt damit die Strategie der Kundenorientierung um – mehr oder weniger gut. Gut ausgebaute Kundenorientierung ist jedoch nach heutiger Meinung eine der wichtigsten Voraussetzungen für unternehmerische Erfolge und bestimmt den Grad der Kundenzufriedenheit.
Das Modell ist zunächst unterteilt nach Bausteinen des organisatorischen und des funktionalen Key Account Management. Die Bausteine des organisatorischen Key Account Management betreffen Fragen der Organisation, Einrichtung und Führung des Key Account Management, die Bausteine des funktionalen Key Account Management Fragen, wie das Key Account Management von den Verantwortlichen dafür in den Unternehmen praktiziert wird. Beide Aspekte bestimmen die Professionalität, mit der Key Account Management in den Unternehmen arbeitet.
Die einzelnen Bausteine enthalten zunächst eine allgemeine Beschreibung deren Inhaltes und des damit verbundenen Zwecks, sowie eine detaillierte Beschreibung dieses Inhalts nach Unterpunkten. Nach diesen Unterpunkten erfolgt eine Aufgliederung nach dem Entwicklungs- und Leistungsstand des Key Account Management in Form von Statements nach den drei Prüffeldern KAM Basic, KAM Advanced und KAM Professional:
• KAM Basic charakterisiert den Stand eines rudimentär ausgeprägten Key Account Management. Diese Ausprägung lässt in der Gesamtsumme der Bewertungen die Professionalität vermissen.
• KAM Advanced spiegelt ein besser ausgebildetes Key Account Management wieder, dem aber in der Summe und im Detail noch wesentliche Voraussetzungen zur Professionalität fehlen. Es ermöglicht die Erzielung von teilweiser Kundenzufriedenheit und die teilweise Umsetzung der Strategie der Kundenorientierung.
• KAM Professional ist Ausdruck eines voll ausgebildeten Key Account Management, bei welchem in der Summe und in den Details alle Voraussetzungen und Arbeitsweisen den Anspruch der Professionalität erfüllen.
Das Maß der Ausprägung des Leistungsstandes nach den drei Bewertungskategorien wird auf die Rahmenbedingungen des einzelnen Unternehmens und seines Key Account Management angepasst. Einfach strukturierte Unternehmen in einfach strukturierten und arbeitenden Branchen brauchen nicht dieselben Voraussetzungen zur Professionalität wie das Global Key Account Management eines international arbeitenden komplexen Großkonzerns mit mehreren Sparten und komplexen Beziehungen zu seinen ebenfalls komplexen Kunden.
Die einzelnen Bausteine oder Module zur Prüfung der Leistungsfähigkeit des Key Account Management sind Inhalt eines Qualitätshandbuches für professionelles (auch internationales) Key Account Management und haben folgende Themen und Inhalte:
Organisatorische Ebene des Key Account Management
Strategie:
Wesentliche Aspekte der KAM-Strategie sind die Auswahl der Key Accounts, die Ressourcenausstattung des KAM und die Verknüpfung der KAM-Strategie mit der übergeordneten Unternehmensstrategie (entweder auf Ebene der Business Unit oder des Gesamtunternehmens).
• Werden verschiedene quantitative und qualitative Kriterien für die Auswahl von Key Accounts herangezogen?
• Verfügt das KAM über die zur Erreichung seiner strategischen Ziele erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten?
• Welche Unterstützung erhält das KAM vom Top-Management bei der Erfüllung seiner Aufgaben und bei der Durchsetzung von Kundeninteressen im eigenen Unternehmen?
• Wird zwischen nationalen, internationalen und ggfs. globalen Key Accounts unterschieden?
Solutions (Lösungen):
Im Rahmen des KAM wird eine Individualisierung der Leistung für den Kunden vorgenommen. Eine solche Individualisierung kann prinzipiell sämtliche Dimensionen der Lösung für den Kunden bzw. des Leistungserstellungsprozesses betreffen, wie etwa Produkteigenschaften, Services, Preise und Konditionen, aber auch besondere Kommunikationsaktivitäten oder Distributions- und Logistikkonzepte.
Hierdurch wird im ersten Schritt eine stärkere Bindung des Kunden an den Lieferanten angestrebt. Ferner lassen sich durch diese Leistungs- und Prozess-Individualisierung gemeinsame Synergie-Potentiale erschließen,
• Schaffen wir durch individualisierte Lösungen eine stärkere Bindung der Key Accounts an unser Unternehmen?
• Entsprechen die individuellen Leistungen für Key Accounts unseren Kernkompetenzen?
• Können wir durch das Know how aus der Zusammenarbeit mit Key Accounts neue Kompetenzen aufbauen, die uns für das Geschäft mit anderen Kunden Synergien bieten?
• Arbeiten wir systematisch mit anderen Unternehmen zusammen, um den Key Accounts „individuelle Lösungen aus einer Hand“ anzubieten?
Skills (Kompetenzen):
Exzellente Key Account Manager kennen das eigene Unternehmen, das ihrer Kunden und die Branche. Sie verfügen über die notwendigen persönlichen Kompetenzen sowie Fach- und Methodenkompetenzen. Auch Mitglieder in KAM Teams müssen neben ihrer primären Aufgabe über zusätzliche Qualifikationen für das KAM verfügen. Unternehmen sollten diese Qualifikationen systematisch entwickeln. Welche Kompetenzen benötigen Key Account Manager und Teammitglieder im nationalen und internationalen Umfeld?
• Wie sieht das Profil eines Key Account Managers aus und wie wird es bewertet?
• Mit welchen spezifischen Personalentwicklungsinstrumenten sollten diese Kompetenzen aufgebaut werden?
• Wie können Key Account Manager systematisch intern durch entsprechende Karrierepfade entwickelt werden?
• Wie erfolgen Leistungsbeurteilung und Honorierung?
Struktur:
Um die Arbeit des Key Account Managements effektiv und effizient im Unternehmen zu implementieren muss eine strukturelle Verankerung des KAM erfolgen. Diese strukturelle Verankerung umfasst erstens die Einordnung des KAM in die Aufbauorganisation und somit in das Organigramm des Unternehmens. Mit der Verankerung des KAM ist eine Entscheidung hinsichtlich Kompetenzen, Reporting und Verantwortung verbunden, die den Handlungsspielraum des KAM definiert. Ist die organisatorische Gestaltung des KAM klar und eindeutig?
• Wird die Angemessenheit der KAM-Struktur regelmässig überprüft und ggf. angepasst?
• Ist die Bedeutung des KAM in allen Unternehmensbereichen bekannt und akzeptiert?
• Verfügt das KAM über die erforderliche Entscheidungskompetenz, um die Kundeninteressen durchzusetzen?
Steering (Steuerung und Kontrolle):
Das Modul stellt die wesentlichen Werkzeuge zur strategischen und operativen Steuerung sowie zur Kontrolle, Korrektur und zur Erhaltung von Wissen und gebildeten Erfahrungen aus dem Management der Key Accounts dar. Es dient dazu, Key Account Management in den gesamten Prozess der Unternehmensführung zu integrieren.
• Welche Leistungsniveaus gibt es bei der Erhebung, Darstellung und Verwendung von Kennzahlen?
• Welche Tools und Systeme stehen dazu zur Verfügung?
• Welche Anstöße zu Veränderung resultieren aus dem Steering?
• Wie wird das Wissen aus der Zusammenarbeit mit den Key Accounts gesichert und für die weitere Arbeit des gesamten Unternehmens zur Verfügung gestellt?
Funktionales Key Account Management
Strategie:
Beruht eine kundenbezogene Strategie auf der genauen Kenntnis der
- Ziele und Märkte des Kunden?
- „Issues“ und Probleme des Kunden?
- Prozesse und Strukturen des Kunden?
- Kernkompetenz und Strategie des Kunden in seinen Märkten?
- Kooperationsbereitschaft des Kunden?
• In welchem Ausmaß wurde die bisherige eigene Leistung für den Kunden hinterfragt?
• Wurden die Synergiepotenziale, die für den Kunden in der verstärkten Zusammenarbeit mit dem Lieferanten bestehen, identifiziert?
• Sind die Erwartungen und Einstellungen der verschiedenen Mitglieder des Entscheidungszentrums auf Kundenseite bekannt?
• Auf welchen Informationsquellen und Einsatz welcher Instrumente basiert die Kundenanalyse?
Solutions (Lösungen):
Die Leistungs-Gegenleistungsanalyse umfasst die Bereiche Kundenbedürfnisse, Wettbewerbsanalyse und daraus abgeleitet die Analyse der eigenen Kompetenzen.
Aufbauend auf der Bedürfnisanalyse des Kunden werden kundenindividuelle Leistungspakete geschnürt und Gegenleistungen des Kunden vereinbart.
• Welche Bedürfnisse hat der Kunde (bzw. die einzelnen Personen im Buying Center)?
• Welche Leistungen erhält der Kunde derzeit?
- Produkte
- Dienstleistungen
- Nebenleistungen
• Welche Leistungen entsprechen den wirklichen Bedürfnissen des Kunden?
• Welche Leistungen werden dem Kunden explizit in Rechnung gestellt?
• Welche Leistungen bieten unsere Wettbewerber zu welchen Konditionen?
Skills (Kompetenzen und Umsetzungsfähigkeiten):
Sind aufgrund der Kunden- und Leistungsanalyse die Leistungen klar definiert, die der Key Account benötigt und die ihm erbracht werden (sollen), so ist jetzt zu prüfen, welche Kompetenzen und Umsetzungsfähigkeiten im Key Account Management und bei Kooperationspartnern dafür erforderlich sind und wie sie ggf. aufgebaut werden können.
Die Prozesse und Aufgaben im Key Account Management umfassen alle Bereiche des Unternehmens, die an der Leistungserbringung für Key Accounts beteiligt sind.
• Welche Aufgaben sind nötig, um die kundenbezogene Strategie umzusetzen?
• Welche Kompetenzen müssen im Key Account Management vorhanden sein, um den Key Account individuell optimal betreuen zu können?
• Welche Kompetenzen müssen bei externen Kooperationspartnern dafür vorhanden sein?
• Wird das Kompetenzprofil im Key Account Management systematisch ermittelt und überprüft?
• Wie geht das Unternehmen mit Schwachstellen um, die bei der Analyse von Fähigkeiten ermittelt werden?
• Welche Risiken ergeben sich mittel- bis langfristig, wenn Schwachstellen im Unternehmen und bei Kooperationspartnern nicht beseitigt werden?
Struktur:
Strukturen für die Zusammenarbeit im KAM und mit dem Kunden:
• Kann der Key Account Manager die organisatorische Gestaltung des Key Account Management beeinflussen?
• Sind die Schnittstellen und Ablaufprozesse im Key Account Management-Team transparent und überprüfbar?
• Wie wird die Weiterentwicklung des KAM-Teams gewährleistet?
Steering:
Aus den Messungen werden Erkenntnisse für die Steuerung gewonnen, die mittels GAP-Analysen zu konkreten Verbesserungsmaßnahmen führen.
Strukturen für die Steuerung des Key Account Managements:
• Wie wird derzeit der Erfolg der KAM - Aktivitäten gemessen?
• Welche Messgrössen werden für die konkrete Kundenbeziehung herangezogen?
• Reicht die Unterstützung des Controlling oder anderer Bereiche aus oder wird zukünftig mehr Support benötigt?
Strategie (Formulierung der kundenbezogenen Strategie):
• Sind Kundenausbauziele formuliert?
• Wie differenziert, ambitiös und visionär sind diese Ziele?
• Sind Zwischenziele abgeleitet?
• Sind die Ziele vor dem Hintergrund des Supply Management des Kunden realistisch?
• Welche Kernausprägung weist die Strategie auf, z.B.:
- Wachstum durch Verbesserung des Lieferantenstatus (Vendor ? Strategic Supplier)?
- Wachstum durch Verbesserung des Beziehungsmanagements oder„hart am Produkt“?
- Wachstum über Innovationen?
- Cross selling?
- Wettbewerbsverdrängung / Erhöhung des Lieferanteils?
- Gibt es für die Realisierung der Wachstumsstrategie einen attraktiven Anreiz für den Kunden?
• Liegt ein Commitment des Kunden zu unserer kundenbezogenen Strategie vor?
Solutions (Realisierung des Kundenmanagements):
Aufbauend auf der Bedürfnisanalyse des Kunden werden kundenindividuelle Leistungspakete geschnürt und Gegenleistungen des Kunden vereinbart.
• Welche kundenindividuellen Zusatzleistungen werden erbracht?
• Wie sehen die Key Account spezifische Leistungspakete erbracht?
• Welche Gegenleistungen erbringt der Key Account?
Skills (Prozesse und Realisierung der Aufgaben):
Die Prozesse und Aufgaben im Key Account Management, umfassen alle Bereiche des Unternehmens, die an der Leistungserbringung für Key Accounts beteiligt sind.
• Welche Prozesse und Aufgaben sind durchzuführen, um die Bedürfnisse und Erwartungen der Key Accounts optimal zu befriedigen?
• Sind die Prozesse und Aufgaben aller beteiligten Unternehmensbereiche verständlich formuliert und kommuniziert?
• Werden sie auch entsprechend ihrer Beschreibung praktisch gelebt?
Struktur (Realisierung):
Strukturen für die Zusammenarbeit im KAM und mit dem Kunden:
• Wie ist das KAM Team zusammengesetzt?
• Wie erfolgt die Steuerung und Führung des KAM Teams?
• Ist die Kommunikation innerhalb des Teams und zum Kunden organisiert?
Alle 14 Elemente enthalten wichtige Fragen in Bezug auf Ausbau und Leistungsfähigkeit eines Key Account Management. Die Bewertung erfolgt anhand der drei genannten Klassen „Basic“, „Advanced“ und „Professional“. In jeder Klasse gibt es bis zu drei und damit insgesamt 9 Bewertungspunkte pro Element oder maximal 126 Punkte für das oberste Level von „Professional“. Eine Zertifizierung ist möglich, wenn das Unternehmen aus allen 14 Elementen mindestens das Level „Basic“ mit einem Punkt überschreitet, also mindestens 43 Bewertungspunkte erreicht.
Der wesentliche Nutzen des Models und des Bewertungsverfahrens ist eine fundierte Stärken-Schwächen-Analyse des Key Account Management. Diese ist die Basis dafür, die Leistungsfähigkeit ganz gezielt und punktuell ausbauen zu können. Damit erreicht das Unternehmen die Möglichkeit, die Orientierung zu seinen Kunden hin als strategischem Erfolgsfaktor ganz bewusst und zu stärken. Dabei können innerhalb der einzelnen Verbesserungsmaßnahmen Prioritäten nach den Gesichtspunkten „Wichtigkeit“ und „Realisierbarkeit“ gebildet werden. Damit wird erreicht, dass die vordringlichsten und nützlichsten Faktoren für die Leistungsfähigkeit des eigenen Key Account Management angepackt werden.
Fazit: Key Account Management ist eine wichtige unternehmerische Funktion. Sein Leistungsniveau ist aber in vielen Unternehmen durchaus verbesserbar. Das EFKAM-Zertifizierungssystem EUROPEAN FOUNDATION for KEY ACCOUNT MANAGEMENT bietet dazu eine gezielte und professionelle Einstiegshilfe.
Dr. Hans Sidow
Dr. Dirk Zupancic
