(openPR) In vielen Unternehmen ist (k)eine Meeting-Kultur vorhanden. Vielerorts wird die Gewichtung der Besprechungen oder Projekte an der Anzahl der Teilnehmer fest gemacht. Uneingestandener Hintergrund: Entscheider entscheiden nicht! Auf der Strecke bleibt die Motivation der Mitarbeiter und oft wird Frust anstatt Lust erzeugt.
Viele Köche verderben den Brei
Ursprünglich für harte Krisenzeiten gedacht, werden bei jeder sich bietenden Gelegenheit Projekt-Teams zusammengestellt, die irgendein Problem gemeinschaftlich lösen sollen.
Die Anzahl der Mitwirkenden bestimmt der Vorgesetzte, wobei die Teilnehmerzahl mit der Stellung des Abteilungsleiters und der Größe des Unternehmens regelmäßig steigt. Ob überhaupt Fachwissen und Umsetzungskompetenzen in dieser Projektgruppe vorhanden sind, wird so gut wie nie ermittelt. So ist es auch kein Wunder, dass z.B. über 80% der Change Management Projekte scheitern bzw. die vordefinierten Ziele nicht erreicht werden.
Wo sind die Ziele?
Schon die Zieldefinition der Meetings – auch wenn sie von der Geschäftsleitung vorgegeben ist – frisst einen großen Teil der Arbeits- bzw. Projektzeit. Erfahrungsgemäß sind es die weichen Faktoren, über die hochemotional und lange diskutiert wird. Die Frage, wie das Unternehmen davon profitiert, wird dann kaum noch gestellt und geht im Projektablauf unter. Wird der Unternehmensnutzen tatsächlich in den Vordergrund gestellt, sollte als nächstes über die Projektkosten nachgedacht werden. Dies ist ein besonders kritischer Faktor, da die internen Kosten oft den Nutzen übersteigen.
Nur Geld verbrannt?
Unser Beispiel-Unternehmen Unisono mit 300 Mitarbeitern setzt ein Projekt im Bereich Facility Management auf und der Abteilungsleiter bestimmt vier Team-Mitglieder. Keiner der Beteiligten ist Umsetzungsprofi in dem projektierten Bereich und nur ein Mitarbeiter ist direkt involviert - denn man setzt auf Verhandlungsgeschick, Einsicht und das Prinzip „Hoffnung“. Da es guter Brauch ist, werden bei Protokollen, Emails, Schriftstücken etc. zwei Dutzend Personen zusätzlich in den Verteiler gesetzt. Eine Meetingstunde kostet pro Person ca. 37 € (Vollkostenansatz), bei 20 Projekttagen à 2,5 Stunden, plus jeweils eine Stunde Vor- und Nachbereitung, ergeben sich Kosten in Höhe von 10.360 € (3,5h x 37 € x 4 x 20). Dazu kommen noch ca. 1.000 € für die gelegentliche Beteiligung der Vorgesetzten.
Somit entstehen Unternehmenskosten von 11.360 € (unterer Durchschnittswert, steigt in Abhängigkeit von der Firmengröße). Die Einbindung von bis zu fünfundzwanzig Personen wurde von uns festgestellt - auch waren 200 Projekttage keine Ausnahme.
Nun stehen die Kosten fest, was aber ist mit der Zielerreichung bzw. der Umsetzung der Maßnahmen? Direkt messbar sind Ansätze, die z.B. Kostensenkungen zum Ziel haben. Wurden die Kosten tatsächlich gesenkt? Werden Cash flow und Liquidität erhöht? Hat sich die interne zusätzliche Belastung - im Hinblick auf Zeitaufwand und Ablenkung von Kernaufgaben - wirklich gelohnt?
Erfolgsfaktor Fachwissen
Falls kein Experte für die Meeting- bzw. Projektinhalte zur Verfügung steht, ist bei aller Motivation die Zielerreichung schon in Frage gestellt. Oft wird der Einkauf involviert, der seine Kernkompetenzen aber in der Beschaffung der Produktionsmittel hat. Sollte das Fachwissen intern nicht vorhanden sein, bietet sich die Einbindung von Externen geradezu an. Die Auswahl an Profis für fast jeden Zweck ist groß, hilfreich sind Empfehlungen und Referenzen oder auch eine Zertifizierung.
Fehlende Zeit für Kernaufgaben der Teilnehmer
Da ein Großteil der Projekte entweder nicht zum gewünschten Erfolg führen oder abgebrochen werden, stellt sich die Frage, wie die dafür aufgewendete Zeit zu bewerten ist. Wird diese als Erfahrungswert abgebucht? Welche originären Aufgaben konnten nicht oder nur unzureichend erfüllt werden? Falls neben den Meetings noch alle anfallenden Arbeiten erledigt werden konnten - waren dazu viele Überstunden notwendig? Oder konnte alles ohne größere Probleme bewältigt werden? Ja? Wie ist das möglich, wenn 300 Stunden Arbeitszeit ohne Probleme für den Unternehmensalltag verschwendet wurden?
Machen Sie den Lackmustest
Sagen Sie sofort 50% aller internen Meetings und Projekte ab, die nichts mit Ihrer Kernkompetenz bzw. dem Unternehmenszweck zu tun haben! Was wird passieren? Nach unserer Erfahrung: gar nichts! Eher werden Motivation und Arbeitsfreude der Mitarbeiter verbessert, was sich in einem besseren Arbeitsklima und optimierten Kundenbeziehungen niederschlägt. Wenn Sie diese Erkenntnis gewonnen haben: halbieren Sie den Rest!
Fazit
Der größte Teil der aufgesetzten internen Projekte erweisen sich als Flop, das gilt für KMU genauso wie für Konzerne. Hauptgrund ist das fehlende Fachwissen der Teilnehmer für Kernfragen solcher Meetings und die daraus resultierenden spezifischen Probleme.
Lassen Sie Ihre Mitarbeiter Ihre Kernkompetenzen ausspielen und holen Sie sich für Maßnahmen, die nicht zum Unternehmenszweck gehören, externe Hilfe an Bord. Dies ist in jedem Fall effizienter und kostengünstiger als eigene Leute einzusetzen, die diese Kernkompetenzen für das Meeting-Thema nicht mitbringen.
Bei professionellen Beratern reduziert sich der interne Zeitaufwand für das Unternehmen von 300 auf weniger als 18 Stunden.
