(openPR) Jahrelang haben die Vertriebschefs nur eine monetäre Kennzahlen vorgegeben: Umsatz und Deckungsbeitrag. Fortschrittlichere Chefs gaben auch noch eine bestimmte Anzahl an Neukunden und Verträgen vor. Ansonsten war es damit erledigt. Der Außendienstmitarbeiter wusste genau, wann er sein Ziel erreicht.
Solange die Umsatzvorgaben erreicht wurden, war alles in Ordnung. Schlimm wurde es nur, wenn man mal das Ziel verfehlt hatte. Die Amerikaner haben für solche Situationen ein einfache Faustregel: Wer zweimal hintereinander die jährliche Steigerungsrate von 10% unterschreitet, wird entweder verkauft oder eingestampft. Gut, damit kann man leben. Allerdings ist es für meinen Geschmack etwas zu sehr rational bewertet.
Ein anderer Weg, der auch nebenbei die allgemeine Motivation im Betrieb fördern kann, ist das Management by Objectives. Übersetzt heißt es soviel wie "Führung durch Zielvorgaben". Im Vertrieb ist das nicht immer einfach. Man muss bei diesem Führungsmodell den Markt und die Erfolgspotenziale schon sehr genau kennen. Denn in diesem Führungsmodell gibt der Chef vor, wie man erfolgreich wird. Die Mitarbeiter verfolgen die vorgegebenen Ziele. Der Vertriebschef ist für die Erreichung der Ziele verantwortlich.
Moderne Key Perfomance Indicators (KPIs) sind nun nicht mehr ausschließlich die rational nachvollziehbaren Zahlen, sondern weiche Faktoren, die den allgemeinen Vertriebserfolg des gesamten Unternehmens steigern. Zuerst muss dazu der gesamte Vertriebsprozess definiert werden, um dann die Einzelschritte und Maßnahmen festzulegen.
Bei erklärungsbedürftigen Produkten folgt der Verkaufsprozess der Pilotphase immer dem gleichen Schema:
Stufe 1: Erstinformation per Anschreiben
Stufe 2: Nachfass per Telefon mit dem Ziel der Terminvereinbarung
Stufe 3: Wahrnehmung des Besuchstermins mit allgemeiner Präsentation zum Thema
Stufe 4: Einholung von Kundenwünschen
Stufe 5: Abgleich der Kundenwünsche mit den Unternehmensleistungen
Stufe 6: Merge-Ergebnis-Präsentation
Stufe 7: Einverständniserklärung des Kunden mit der präsentierten Lösung
Stufe 8: Vertragsentwurf für die Pilotphase
Stufe 9: Vertragsverhandlung mit Zahlungszielen und Milestones
Stufe 10: Vertragsunterzeichnung
Stufe 11: Pilotphase beginnen
Stufe 12: Bei erreichten Milestones jeweils das Einverständnis des Kunden einholen
Stufe 13: Erstellung des Pilotphasen-Berichts
Stufe 14: Präsentation der Pilotphase und der Ergebnisse/Erkenntnisse
Stufe 15: Übergang zum Integrationsprozess des Piloten in den Kundenprozess
...
Bekommt der Verkäufer einen solchen Prozess definiert, dann kann er sich daran messen lassen. Zur Einschätzung der Ausgangslage werden nun alle Kunden bzw. Projekte bzw. akuellen Verkaufsverhandlungen in die einzelnen Stufen eingeteilt. Hieraus ergibt sich, dass sich z.B. 5 Kunden in der Stufe 1 befinden. Diese haben Erstinformationen per Brief erhalten. Der Vertriebschef könnte nun vorgeben, dass von diesen Kunden 2 innerhalb von drei Monaten in die Stufe 3 geführt werden müssen. Zudem befinden sich vielleicht 4 Kunden in der Stufe 6. Es wurden gerade die Merge-Ergebnisse präsentiert. Der Verkäufer muss nun von 3 dieser Kunden die Einverständniserklärung einholen.
Ziel dieses Führungsmodells ist es, dem Verkäufer konkrete Aufgaben vorzugeben. Wenn der diese Aufgaben erfüllt, wird sich automatisch auch der gewünschte Umsatz einstellen. Statt einer konkreten Zahl nachzulaufen, arbeitet man sich an einer To-Do-Liste ab und merkt nicht, dass man automatisch auf dem Erfolgspfad landet.
Bei der Ersteinstufung der aktuellen Ausgangslage wird oft ersichtlich, dass bei vielen Kunden der vorgegebene Verkaufsprozess nicht eingehalten wurde. So befindet man sich vielleicht schon mitten in den Vertragsverhandlungen (Stufe 9), obwohl der Kunde noch keine verbindliche Einverständniserklärung für die angebotenen Unternehmensleistungen abgegeben hat. In diesem Fall kann man dem Verkäufer verdeutlichen, dass er zuerst noch ein paar Stufen mit diesem Kunden durchlaufen muss, um dann später wieder in die Vertragsverhandlungen einzusteigen. Der Verkaufsprozess wird durch ein solches Führungsmodell derart transparent, dass es sowohl dem Verkaufspersonal, als auch der Führungsmannschaft leicht fällt, die Potenziale und den Status quo der akutellen vertrieblichen Situation realistisch einzuschätzen.
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