Projektplanung für Asien-Investitionen – so geht’s mit Sanet

(openPR) Auslandsinvestitionen plant ein Unternehmen nicht jedes Jahr, und die besten „Blaupausen“ können nicht ohne Risiko für ein neues Projekt übernommen werden. Die sorgfältige organisatorische Planung eines Projekts ist dabei spielentscheidend nicht nur für den reibungslosen Ablauf. Fehlende Vorbereitung führt zwangsläufig zu teuren, nachträglichen Anpassungen und Verzögerungen beim Start of Production (SoP) und dem Return of Investment. 

Über rund 20 Jahre begleitet die Sanet-Gruppe in Bangkok mit ihrem Gründer Dr. Gunter Denk Auslandsinvestitionen europäischer Unternehmen, oft von den ersten Planungen über die Umsetzung bis hin zum „Grand Opening“. 

In der Praxis hat es sich dabei immer wieder bewährt, wenn das Management dem im Folgenden beschriebenen Planungsgrundsätzen volle Aufmerksamkeit widmet:

• Die Kommunikation des Vorhabens mit den Stakeholdern
• Die Zusammensetzung des Projektteams
• Projektregeln und Berichte
• Das Einbeziehen und die Auswahl externer Unterstützung

Zu jedem dieser Schlüsselkriterien der Projektplanung gibt es eine Reihe von Maßnahmen, die fester Bestandteil des Riskmanagements und der Erfolgsplanung sind.

Jeder Raum füllt sich mit Information. Informieren Sie nicht selbst, füllt sich der Raum mit Gerüchten

Ein früh erarbeitetes Kommunikationskonzept ist unerlässlich. Wenn ein Unternehmen ins Ausland zieht, muss dies nämlich nicht bei allen Beteiligten Begeisterungsstürme auslösen. 

Mitarbeiter fürchten eine Verlagerung und den Wegfall ihres Arbeitsplatzes. Lieferanten fürchten, einen Kunden ganz oder teilweise zu verlieren. Banken sorgen sich, dass sie die Investition im Ausland direkt oder indirekt mitfinanzieren, ohne im Ausland Zugriff auf Gebäude oder Maschinen als Sicherheit zu haben. Kunden schließlich sorgen sich, dass Qualität oder Lieferzeiten bei einer Verlagerung der Produktion ins Ausland leiden.

Es ist daher essenziell, für jeden dieser Stakeholder ein ehrliches und transparentes Kommunikationskonzept zu entwickeln. Dabei geht es darum, Empathie für die Lage der Partner zu entwickeln und deren Sorgen nicht durch die Ankündigung „blühender Landschaften für alle“ zu versuchen beiseitezuschieben.

Sprechen Sie also die Sorgen in proaktiver Offenheit an und stellen Sie konkret dar, ob und wie Sie diese Risiken für die Stakeholder beachten und ihnen begegnen. 

Versäumt es das Management, diesen Schritt noch vor dem Kick-off des Projekts sorgfältig zu gehen, sind zwei Dinge so gut wie sicher zu erwarten:

• Kein Raum bleibt leer von Information. Informationen, die Sie nicht geben, füllen andere mit Gerüchten. Mit diesen Umzugehen ist allemal schwerer als gut vorbereitete Kommunikation.
   
• In der Projektumsetzung wird Ihnen das Versäumnis auf die Füße fallen. Die Stakeholder werden Ihnen ihre Sorgen immer wieder als Stolpersteine in den Weg legen, weil Sie sie nicht von Anfang an offen und fair einbezogen fühlen.

Also: ohne offene Vorkommunikation kein Kick-off Meeting! 

Nur keine Ressortleiter ins Projektteam!

Nach der Erfahrung des Sanet-Teams ist die Zusammensetzung des Projektteams die vielleicht wichtigste Managemententscheidung.

Es liegt scheinbar nahe, die Leiter aller beteiligten Abteilungen ins Projektteam berufen. Aber das ist ein Fehler. Abteilungsleiter lieben es, wenn ihr Ressort bei der Auslandstochter spiegelgleich so aufgestellt wird, wie sie es selbst im Stammhaus eingeführt haben. Alle Systeme sollten 1:1 übertragen werden. Auf diese Weise, so kalkulieren die Ressortleiter, behalten sie weitgehende Kontrolle, niemand macht ihnen ihre Führung streitig und ein reibungsloser Betrieb ist garantiert.

Aber weit gefehlt. Nur ungerne wird eingeräumt, was auf diese Weise vor allem garantiert ist: Nicht nur Gutes, sondern liebgewordene Fehler in der heimischen Organisation werden 1:1 in das neue Werk übernommen! Es werden gewohnte arbeitsrechtliche, kulturelle und technische Gegebenheiten auf eine operative Einheit in einem entfernten Land übertragen, die dort nicht hinpassen. Im schlimmsten Fall werden auf diese Weise für die Fabrikhalle nahe des Äquators heiße Duschen in den Sozialräumen und voll isolierte Wände geplant und gebaut. 

Man übersieht völlig, dass Mitarbeiter in Thailand oder Vietnam andere Prioritäten haben, als bei 25° im Schatten heiß zu duschen, und dass der Satz „was warmhält, hält auch kalt“ in den Tropen vielleicht stimmt, die Isolierung aber das Gebäude so schwer macht, dass Fundament und Konstruktion die Baukosten schnell auf ein Mehrfaches bringen. Gute Umluft ist eben in den Tropen wichtiger als isolierte Außenwände. Den Bauunternehmer freut es, denn er verdient mehr Geld.

Fast noch wichtiger ist das Selbstverständnis des Projektteams. Es ist eben nicht seine Aufgabe sicherzustellen, dass alle Abteilungen im Stammhaus sich auch in der neuen Fertigung wiederfinden.

Das Projektteam sollte sich eher in der Rolle „Dienstleister“ für das neue Tochterunternehmen sehen und alles zu tun, dass dieses selbständig, landesgerecht und damit erfolgreich produzieren kann. 

Es darf nicht darum gehen, welcher Ressortleiter aus dem Stammwerk sich gegen die Kollegen beim Set-up der neuen Produktionsstätte besser durchsetzt.

• Die goldene Regel bei der Besetzung des Projektteams heißt daher, aus jedem Resort oder jeder beteiligten Abteilung einen möglichst motivierten Mitarbeiter aus der zweiten Reihe ins Projektteam zu berufen.

Dies sorgt für ein hoch motiviertes Team, dass das Projekt als etwas Eigenes betrachtet und alles tun wird, es zum Erfolg zu führen. Im besten Fall findet das eine oder andere Teammitglied so viel Gefallen an dem Projekt, dass es danach gerne in die Führungsmannschaft des neuen Werks wechselt. Das wäre die ideale Szene, um Bindung zum Stammhaus und ein loyales Management im Ausland gleicherweise zu gewinnen.

Auslandinvestitionen sind Chefsache

Auch weil der Unternehmer oder Manager in der Regel genug weitere Führungspflichten hat, gehört er nicht ins operative Projektteam. Er muss als Chef aber die Regeln für das Team setzen. Dies geschieht in einem Kick-off Meeting, dass der Unternehmer selbst führt.

• Zunächst bestimmt er dort den Projektleiter. Dieser ist ausschließlich für das Projekt freigestellt, berichtet unmittelbar an den Chef oder Vorstand und geniest für jedermann erkennbar dessen volles Vertrauen. 
   
• Ferner setzt der Chef die Regeln für das Berichtswesen. Die Mitglieder des Projektteams berichten ausschließlich an das Team beziehungsweise den Projektleiter. Dieser wiederum berichtet an den Chef oder einen Vorstand. 
  
  Keinesfalls berichten die Mitglieder des Projektteams an deren Fachvorgesetzte! Andernfalls ist die Gefahr groß, dass die eingangs erwähnten Sonderinteressen der Ressortleiter durch die Hintertür wieder ins Projektteam getragen werden. Das Management wird dann zudem von „vorbeugenden Warnungen“ sämtlicher „Bedenkenträger“ überflutet werden.
   
• Der Chef diskutiert und setzt sodann das Budget für das Projetteam (nicht zu verwechseln mit dem Budget für die Investition) fest. Dabei sind auch die Regeln für Dienstreisen, Sachkosten und Fremdkosten zu definieren.
   
• Schließlich setzt die Geschäftsführung die Berichtsperioden, Meilenstein und Exit-Points fest. Der Projektleiter allerdings sollte immer offene Türen bei der Geschäftsleitung finden, wenn er die Entscheidung oder auch die Meinung wichtiger Projektschritte einholen möchte. 
  
  Ferner werden Meilensteine definiert werden, an denen über Fortführung, Anpassung oder Exit des Projekts zu entscheiden ist. Nur beispielhaft zählen hierzu das Feststellen der rechtlichen Machbarkeit, die Entscheidung über den Standort, die Zu- oder Absage staatlicher Förderung oder die Ergebnisse der Bauausschreibung.

Diese Rahmenbedingen zu setzten vermeidet Konflikte im Projektprozess und garantiert, dass die Geschäftsleitung stets über den aktuellen Projektstand informiert ist.

Auch erfahrene Kapitäne holen sich den Lotsen an Bord, wenn sie in unbekannte Gewässer einfahren

Der Verzicht auf externe Unterstützung ist kein Zeugnis von Selbstvertrauen, sondern von Risikoaffinität. 

Natürlich ist dessen Auswahl Chefsache. Der Berater mit einem kompetenten Team (!) ist die zeitlich begrenzt „rechte Hand“ der Geschäftsleitung. Die Chemie zwischen beiden muss stimmen. Sonst sollte man sich das Geld sparen.

Kein vernünftig beratender Experte vor Ort wird sich anmaßen, über Ihr Geschäft und Ihre Produktion mehr zu wissen als Sie selbst als Manager. Kein Berater wird sich also in die Ziele oder Prozesse Ihres Investitionsprozesses einmischen, sollte sie aber sehr gut verstehen und sie in seine Beratung einbeziehen. Kein Beratungsprojekt ist nämlich gleich, und der gute Berater wird immer auch mitlernen, um die Ziele des Kunden zu verstehen.

Der Externe sollte aber jedenfalls besser wissen als das Projektteam, wie man diese Ziele im konkreten Investitionsland rechtlich, kulturell und im praktischen Geschäftsalltag umsetzen kann. Er muss jedenfalls im Land ansässig sein, Geschäfts- und Verhandlungskultur verstehen und bestes in der Geschäftswelt vernetzt sein. Dabei zählen nicht die Vernetzung mit Kammern und mit der deutschen Community, sondern die Kenntnis der lokalen Industrie und ihrer Entscheider. Die „Experten“, die mit Fahrer und ihrem „Package“ deutschen der Regierung in bester Wohn- und Geschäftsgegend von Netzwerkveranstaltungen zu „Sundowners“ eilen, helfen hier selten weiter. 

Wenig hilfreich sind für diese Aufgabe auch pensionierte Präsidenten oder Chefs großer Firmen. Natürlich geben auch diese oft wertvolle Tipps und vermitteln hier und da gute Kontakte. Zumeist fehlt es aber an bestehenden Strukturen, Mitarbeitern und branchenübergreifenden Erfahrungen.

Also suche man sich Experten oder Berater,

• die einen eindeutig unternehmerischen Denkansatz und Erfahrungshintergrund mitbringen
   
• die über lange Jahre aktiver Erfahrung in der Projektbegleitung europäischer Unternehmen und deren Investitionen verfügen, und 
   
• über ein starkes lokales Unterstützungsteam mitbringen, das den Umgang auch mit nachgeordneten Behördenvertretern und Dienstleistern versteht.

Für die Untiefen und Klippen bei Auslandsinvestitionen gib es keine einfachen „Blaupausen“.  Sie sind in jedem Land anders. Allein 87 Kriterien prüft zum Beispiel die Sanet-Gruppe in Bangkok, wenn es um den richtigen Investitionsstandort und das richtige Grundstück geht.  Meiden Sie daher “Berater” auch großer Beratungsfirmen, die nie ein Unternehmen von innen gesehen oder gar gemanagt haben. 

Am Ende wollen Sie Ihr Geld nicht für eden Rat eines “Experten” ausgeben, der „das gesamte Kamasutra auswendig kennt, aber nie ein Mädchen kennenlernen durfte“.

Die Kosten einer Full-Servcie Beratung sollte man bei Projekten ab 5 Mio. USD mit etwa 5 % der Investitionssumme ansetzen. Zum Service gehören zumeist Firmengründung, Investitionsförderung, Machbarkeitsstudien, Standort- und Grundstücksauswahl, Begleiten des Verhandlungen über Landerwerb, Organisation der Bauausschreibung, Vorauswahl der Dienstleister, Recruiting des Kernpersonals bis hin zum „Grand Opening“.

Sanet bietet über seine Website eine kostenfreie Initialberatung, über die man schon einmal einen Eindruck gewinnen kann, mit wem man es zu tun hat.