Personalkritik und Beurteilung in Asien

(openPR)

SO FÖRDERT DIE BEURTEILUNG LOYALITÄT UND MOTIVATION GERADE IN ASIEN

Nicht nur, aber ganz besonders in der thailändischen Kultur, kann auch die sachlichste Kritik schnell als „beleidigend“ aufgefasst werden. Die umgehende Kündigung oder zumindest nachhaltige Verschlechterung des Betriebsklimas sind die Folge. Umgekehrt führt Lob nicht selten zu sofortiger Selbstüberschätzung und im Extremfall zu umgehender Suche nach einem noch besser bezahlten Job.

Insgesamt sind in der thailändischen Mitarbeiterkultur schlichtweg bewertende Äußerungen gegenüber Mitarbeitern immer mit gewissen Risiken verbunden.

Und dennoch: die kritische Auseinandersetzung mit dem Leistungsniveau eines Mitarbeiters dient der Performance des Mitarbeiters und des Unternehmens. Sie muss nur richtig „angepackt“ werden. Die Implementation einer Methode ist Chefsache.

Eine Lösung bietet eine besondere Art des Beurteilungssystems, das hier vorgestellt werden soll.

DIE VORGEHENSWEISE

Die Einführung eines Beurteilungssystems und seine Regeln sollten positiv angekündigt werden. Es sollte klargemacht werden, dass jeder Mitarbeiter das Recht hat, in bestimmten Abständen zu erfahren, wie er im Unternehmen und von seinem Vorgesetzten gesehen wird. Er muss Gelegenheit erhalten, zumindest einmal im Jahr darzulegen, wie er seine eigene Leistung sieht. Schließlich sollten Mitarbeiter und Unternehmen wissen, was sie voneinander erwarten.

Ein guter Termin ist jeweils der Beginn eines neuen Beschäftigungsjahres. Mit der Beurteilung kann dann auch auf sachlicher Basis das individuelle Gehaltsgespräch verbunden werden. Gerade dort, wo keine „Rasenmäher-Methode“ jedem das gleiche Gehalt sichert und seine besonderen Chancen nimmt, können Beurteilung und Gehalt verbunden werden.

DIE BEURTEILUNG ALS „SPIEL“

Eine Beurteilung darf nicht zur „einseitigen Aussprache“ degenerieren. Sie sollte eher als „Spiel“, mindestens aber als Dialog geführt werden.

Ideal ist es, wenn die Beurteilung in mehrere Kriterien und Subkriterien einteilt, je nach Funktion des Mitarbeiters zum Beispiel in

• Persönlichkeit und Charakter
• Fachliche Kenntnisse und Entwicklungsmöglichkeiten
• Performance und Teamverhalten
• Führungsverhalten (wenn angebracht)

Zu allen Kriterien werden dann eine Reihe von Unterkriterien entwickelt, die für das den jeweiligen Bereich von Bedeutung sind. Also zum Beispiel für „Persönlichkeit“ die Unterkriterien „Loyalität“, „Kritikverhalten“, „Verantwortungsbereitschaft“, „Entscheidungsfreude“ etc.

Besonders wichtig ist es, für jedes Unterkriterium ca. 5-10 vorformulierte Antworten zu finden, aufgeteilt in „positives Verhalten“ und „negatives Verhalten“.

Warum dies so wichtig ist, zeigt der nächste Abschnitt, denn nun beginnt das Spiel.

DAS SPIEL BEGINNT: SELBSTBEURTEILUNG UND BEURTEILUNG

Bereits einige Tage vor dem eigentlichen Gespräch erhält der Mitarbeiter den kompletten Beurteilungsbogen mit dem Hinweis, doch in allen Kategorien oder Subkategorien jene vorbereiteten Antwortoptionen zu markieren, die seines Erachtens ihn selbst oder sein Verhalten am besten beschreiben.

Das Gleiche bereitet der Beurteilende vor. Auch er überlegt sich, welche Antworten auf den Mitarbeiter zutreffen. Beide können sich zugleich konkrete Ereignisse oder Leistungen notieren, auf denen ihr Beurteilung beruht.

Beide, Beurteilender und Beurteilter, fassen jeden Beurteilungspunkt dann in einer Note zusammen und notieren sie.

Im Beurteilungstermin vergleichen nun beide Seiten zu jedem einzelnen Punkt ihre Ergebnisse. Im Wechsel beginnt jeweils der eine oder andere, seine (Selbst-) Beurteilung und Note vorzulesen und beide besprechen nun eventuelle Unterschiede.

Kommen beide zu annähernd gleichen Ergebnissen mit Abweichungen von maximal einer Note, führt dies in der Regel schlicht zu Freude auf beiden Seiten, selbst wenn das Ergebnis selbst einmal schwach ist. Die Übereinstimmung wird jedenfalls als positiv empfunden. Nicht selten korrigiert im Gespräch die eine oder andere Seite die eigene Bewertung und beide suchen nach Ausgleich und Übereinstimmung.

Am Ende folgt die zusammenfassende Bewertung des Vorgesetzten.

Wichtig ist, dass auf der Basis dieser Zusammenfassung nur sowohl Ziel zur (weiteren) Verbesserung des Mitarbeiters und zu möglichen Karriereschritten vereinbart werden. Diese können auch verbunden sein mit Gehaltsverbesserungen bei Zielerreichung.

Der Mitarbeiter hat dann noch 2-3 Tage Zeit für Stellungnahmen und die Beurteilung endet in der Regel einvernehmlich, mit gewachsenem Verständnis für die Erwartungen beider Seiten und wirkt so motivierend, die Ziele zu erreichen.

DER NUTZEN FÜR DEN VORGESETZTEN

Der wichtigste Seiteffekt für den Vorgesetzten ist es, dass er sich bei Vorbereitung und Durchführung der Beurteilung selbst klar wird, wie er den Mitarbeiter wirklich einschätzt. Schwächen werden entweder zweitrangig, wenn er erkennt, wie gut und wichtig der Mitarbeiter insgesamt ist. Kann er nirgends Stärken und Entwicklungschancen erkennen, wird er überlegen, ob nicht irgendwann ein faires Trennungsgespräch für das Unternehmen besser wird.

Auch wird er in Zukunft eine genauere Wahrnehmung haben, ob der Mitarbeiter bemüht ist, die vereinbarten Maßnahmen oder Verbesserungen auch zu realisieren. Das schafft die Möglichkeit, Kritik ruhig und unter Bezug auf die Zielvereinbarungen anzubringen.

Übrigens: Eine ordentliche Beurteilung seiner Mitarbeiter sollte auch ein Kriterium sein, dass in seine eigene Beurteilung als Führungskraft einfließt. Wer es – falls es diese Kultur im Unternehmen gibt – versäumt, seine Mitarbeiter regelmäßig zu beurteilen und gemeinsame Ziele festzusetzen, der ist keine gute Führungskraft. Wer in einer Beurteilung nur die Chance sieht, einen Mitarbeiter „in der Luft zu zerreißen“, gehört nicht in eine Vorgesetztenrolle.

Wer alle Mitarbeiter in allen Bereichen mit Bestnoten bewertet, kann nicht beurteilen oder möchte „Everybody’s Darling“ sein. Auch das ist keine Qualifikation als Führungskraft.

LOYALITÄT UND LANGZEITWIRKUNG

Drei Dinge schaffen Loyalität bei guten Mitarbeitern:

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  • Die Bezahlung: Sie ist eine „Hygienefrage“! Wer stets überzeugt ist, unterbezahlt zu sein und zu bleiben, wird den Wechsel suchen. Aber auch Überbezahlung ist nicht gut für die Loyalität. Wer stets mit dem unterschwelligen Gefühl lebt, dem Unternehmen nicht die Gegenleistung für seine Bezahlung zu bieten, wird entweder „kompensieren“, also das Unternehmen laufend kritisieren, um sich für die Überbezahlung selbst zu rechtfertigen. Oder er fühlt sich im „Goldenen Käfig“. Beides bringt keine Loyalität.
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  • Von großer Bedeutung ist das Auskommen mit den Kollegen. Wer geht schon gerne jeden Morgen irgendwohin, um Menschen zu treffen, die er nicht mag und die ihn nicht mögen? Kein Geld der Welt hilft da auf die Dauer.
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  • Das wichtigste Kriterium ist allerdings eine gewisse Karriereplanung. Wer weiß, dass er im Unternehmen, das erreichen kann, was er sich wünscht, ist wie ein „Zug auf einer Schiene“ der nur schwer aus dem Gleis zu bringen ist.

Das Beurteilungsgespräch mit Zielvereinbarung setzt den Mitarbeiter auf die Schiene und mit Einsatz kommt er in einem fairen Unternehmen diesem Ziel auch stets näher.

Deshalb ist ein Beurteilungsgespräch so wichtig für die Loyalität im Unternehmen.

WAS TUN BEI STREITIGEM VERLAUF?

Nur selten, aber dennoch passiert es, dass Vorgesetzter und Beurteilter konkrete Eigenschaften und Performance völlig gegenteilig bewerten. Sieht sich zum Beispiel der Beurteilte als absolutes Organisationstalent, während der Vorgesetzte seine Arbeitsorganisation als schlicht chaotisch betrachtet, ist eine Zielvereinbarung kaum erreichbar. Wie soll jemand denn Verbesserungen anstreben, wenn er sich doch bereits als „perfekt“ einstuft.

Hier ist die Beurteilung abzubrechen. Besser als streitig auseinanderzugehen ist es, einen nahen zweiten Termin zu vereinbaren. In der Zwischenzeit wird der Mitarbeiter sachlich seine Organisation vorstellen, während der Vorgesetzte bei evidenten Mängeln unter sachlichem Bezug auf die Beurteilung seine Kritik erläutert.

Nähert man sich im Nachgespräch wiederum nicht, dann muss der Beurteiler entscheiden, ob er mit dem negativen Zustand „leben kann“, oder er über eine Trennung nachdenken muss.

SANET CREATING CAREERS

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CREATING CAREERS, die Thailands Recruitment für den internationalen Mittelstand ist Teil der Sanet Gruppe in Bangkok, berät zu allen Personalfragen und entwirft auch für jedes Unternehmen einen individuellen Beurteilungsbogen. Wenden Sie sich einfach per E-Mail an management@sanet.co.th und wir melden uns.