(openPR) Ziemlich oft verwenden Organisationen erhebliche Mühe auf, um Service-Level-Verträge oder ähnliche IT-Outsourcing-Verträge aufzusetzen, die am Ende Schränke mit Dateien und Ordnern füllen. Das ist dann häufig der Zeitpunkt, an dem die Organisation beginnt sich zu fragen, wie diese Verträge in der tagtäglichen Abwicklung gemanagt werden können. Unter dem Druck der vertraglichen, oft ausgefeilten, Mechanismen zur Identifikation von Vorfällen (Incidents), den Berichtslinien, Fristen und administrative Anforderungen und nicht zuletzt der Herausforderung der Bewertung der finanziellen Auswirkung von Vorfällen im Rahmen des vereinbarten Bewertungssystems, gerät die Organisation in der Regel in eine Situation der massiven Nachfrage nach Ressourcen und Prozeduren, um vertragliche Rechte effektiv auszuführen.
Die jeweilige IT Governance der Organisation soll dabei berücksichtigt werden und möglichst sogar weiterentwickelt werden. Das Problem der Nichtverfügbarkeit der Applikationen ist am kritischsten für die Organisation, übt zusätzlichen Druck auf das Team aus und zwingt es häufig, auf vom Lieferanten vorgeschlagene, ungeeignete Maßnahmen einzugehen. Um ähnliche Situationen zu bewältigen, ist meist die erste Idee ein effektives Contract und Claims Management zu implementieren, das auf entsprechenden ITIL Standards zurückgreift. Aber beschreiben die Prozesse der ITIL Standards selbst eine ideale Welt von Best Practice. In ITIL Prozessen ist deshalb kein Platz für Leistungsmängel des Providers und die Notwendigkeit von Claims Management.
Dennoch kann der Ausgangspunkt für den Aufbau eines effektiven Contract und Claims Management gegenüber einem externen Provider in der Service-Design-Phase von ITIL festgelegt werden. Insbesondere die ITIL Informationen über das Lieferantenmanagement bieten sinnvolle Unterstützung in dieser Angelegenheit. Mittels der Organisation des Contract Managements und durch die Fixierung der Rollen und Prozessen kann das wichtigste Ziel, eine lückenlose Kontrolle der Provider-Leistungen, erreicht werden. Dazu sollte man sorgfältig die verschiedenen kritischen Leistungsbestandteile während der Transition Phase definieren und auch das jeweilige Service Level während der Service Operation, inklusive der pauschalen Minderungen im Abweichungsfall (Credits).
Das Monitoring der Leistungen findet hauptsächlich während der Transition Phase und Operation Phase statt. Die Anforderungen an das Claims Managements während der Transition Phase sind relativ klar. Der Claims Manager muss die rechtzeitige Lieferung der kritischen Leistungen in der richtigen Qualität kontrollieren. Im Abweichungsfall kann er einfach die Credits auf Grund des vereinbarten Kalkulationsschemas claimen. (Anmerkung: Sofern das Credits-Schema unter Verwendung von vorformulierten Standardverträgen erfolgt, sollte man bedenken, dass es erforderlich ist, die Regelungen des deutschen Rechts der Allgemeinen Geschäftsbedingungen zu erfüllen, falls der Vertrag auf deutschem Recht beruht).
Unter der Voraussetzung eines eingeführten, effektiven Messprozesses verursacht das Claims Management dann während der Operation Phase im Fall von Abweichungen im Service Level keine gravierenden Probleme. Aber die Service Levels an sich stellen nur einzelne Punkte im Service Monitoring dar. Die Anforderungen für Claims Management außerhalb dieses Bereichs sind herausfordernder. Die größten Schwierigkeiten im Claims Management beruhen dabei auf schlechten Aufzeichnungen im Rahmen von komplexen Dienstleistungsverträgen. Zum Beispiel: es scheint oft nahezu unmöglich, einen allgemeinen Qualitätsmangel zu verfolgen. Als Ausweg sollten die Leistungen abgrenzbar aufgeteilt werden. Dann gibt es die Möglichkeit, den Vergütungsbetrag anhand des Grades der Nichterfüllung zu splitten.
Zusammengefasst, bietet ein effektives Contract und Claims Management System für IT-Outsourcing-Verträge auf der Basis von ITIL Standards die Möglichkeit, verschiedene Methoden der Steuerung von Applikations-Providern vertraglich und in der Abwicklung erfolgreich in neuer Form zu kombinieren.
