Wie schafft man (persönliche) Managementqualität?

(openPR) Nicht der ist der beste Manager, der in kürzester Zeit den meisten Profit erwirtschaftet. Darüber würden sich nur Spekulanten freuen. Der beste Manager für ein Unternehmen, seine Mitarbeiter und die Volkswirtschaft ist der, der ein Unternehmen nachhaltig wettbewerbsfähig und ertragreich macht.

Um kurzfristige Profitsteigerungen zu erzielen, bedarf es Durchsetzungsfähigkeit, aber keiner Führungsfähigkeiten. Wer ein Unternehmen langfristig erfolgreich durch die Klippen des Wettbewerbs steuern will, ist schlecht dran, wenn es ihm an Führungsfähigkeiten mangelt. Denn er braucht gute Mitarbeiter. Und die zu führen, ist eine anspruchsvolle Aufgabe.

„Führen bedeutet sehr viel mehr als Mitarbeiter zur Erledigung erteilter Aufgaben anzutreiben. Führen heißt, in den Mitarbeitern den Wunsch zu wecken, ihnen die Möglichkeit zu geben und sie zu befähigen, gegebene Aufgaben in eigener Verantwortung zu erfüllen.“ (Prof. Querulix)

Es gibt durchaus Menschen mit angeborenen Führungsqualitäten. Sie sind jedoch sehr selten. Oft werden fälschlicherweise dominante Charaktere für Führungskräfte gehalten. Dominanzstreben ist jedoch bei weitem nicht hinreichend, um Unternehmen erfolgreich zu führen. Es wird sich sogar, vor allem, wenn es nicht mit guten kommunikativen Fähigkeiten gepaart ist, mit großer Wahrscheinlichkeit nachteilig auf die Führungsqualität und den wirtschaftlichen Erfolg der Führung auswirken.

Je komplexer die Aufgabenstellung und je höher die Ansprüche an die Qualifikation der Mitarbeiter sind, desto anspruchsvoller ist auch die Führung. Wer unter solchen Umständen Führungsaufgaben wahrnimmt, braucht seine Mitarbeiter als erweiterten Kopf, nicht nur als verlängerten Arm. Er braucht seine Mitarbeiter als mitdenkende, selbständig mitarbeitende und im Rahmen ihrer Aufgaben mitverantwortenden Partner. Als bloß verlängerte Arme, die nur Anweisungen ausführen, sind qualifizierte Mitarbeiter unterfordert, in der Regel gering motiviert und im Verhältnis zu dem, was sie leisten dürfen, für den Betrieb zu teuer. Der Vorgesetzte – er ist in solchen Fällen keine Führungskraft, sondern Vorarbeiter oder Obersachbearbeiter – ist hoffnungslos überfordert, weil er sich um allzu viele Detailaufgaben seines Verantwortungbreiches selbst kümmern muß.

Führungsaufgaben wahrzunehmen, ist heutzutage auch schwieriger geworden. Der schnelle technologische, ökonomische und soziale Wandel sowie der globale Wettbewerb fordern Unternehmen und ihre Führungskräfte fast täglich aufs neue zur Optimierung von Führungs- und Leistungsprozessen heraus. Optimale Kundenorientierung, Schnelligkeit bei der Entwicklung und Bereitstellung attraktiver Leistungen für die Kunden, Flexibilität bei der Reaktion auf ihre Wünsche, und effiziente, kostensparende Leistungserstellung sind die fortgesetzt zu verbessernden not¬wendigen Voraus¬setzungen für wirtschaftlichen Erfolg.

Die Qualität von Kommunikation und Führung erweisen sich dabei immer häufiger als entscheidend für nachhaltigen Erfolg im Wettbewerb. Zweckmäßige und transparente Führungsstrukturen, klar definierte Aufgaben und Anforderungen, Fördern und Einfordern selb¬ständiger, eigenverantwortlicher Mitarbeit, sowie ein Führungsverhalten, das die Mitarbeiter motiviert, ihre Kenntnisse und Fertigkeiten nach besten Kräften zur gemeinsamen Erstellung überzeugender Leistungen für die Kunden einzusetzen, sind dazu unverzichtbar.

Der große Mehrheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Führungsfunktionen, wurde diese Aufgabe auf Grund ihrer fachlichen Fähigkeiten übertragen. Vorbereitet wurden sie darauf in den seltensten Fällen. Führen müssen sie also erst „on the Job“ lernen. Wollen sie gute Führungskräfte werden, müssen sie sich selbst darum bemühen, was unter den Bedingungen des Führungsalltags allzuoft scheitert.

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Der Verfasser verfügt über mehr als 35 Jahre Erfahrung in der Aus- und Weiterbildung sowie dem Coaching von Führungs- und Fachkräften.

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