(openPR) - Neues Whitepaper mit Fallbeispiel
Das Arbeitsformat Gruppen-Coaching findet immer häufiger seinen Weg in die Personalentwicklung. Die Gründe dafür sind der nachhaltige Nutzen für alle Involvierten: Für die Teilnehmer, ihre Umfeldgruppen und für die Organisation.
Internationale Konzerne und mittelständische Betriebe haben das Gruppen-Coaching für sich als nachhaltige Führungskräfteentwicklung entdeckt. Sie erzielen damit eine gemeinsame Sprachlichkeit und ein weitreichendes Führungsverständnis. Sie entwickeln auf diesem Weg ihre Unternehmenskultur von innen nach außen. Die Teilnehmer erleben und verinnerlichen Selbstverantwortung in ihrer Führungsrolle und vermitteln diese an ihr Umfeld weiter. Die Unternehmenskultur bekommt Rollenmodelle und Nachhaltigkeit.
Gruppen-Coaching ist kein Teamcoaching und keine Teamsupervision. Im Gruppen-Coaching arbeitet eine heterogene firmeninterne Teilnehmergruppe an ihren Entwicklungs- und Führungsthemen.
Das neue White Paper "Gruppen-Coaching mit Methodenmix" (http://www.usp-d.com/whitepapers/gruppen-coaching-mit-methodenmix/) zeigt die Differenzierung des Gruppencoaching von ähnlichen Herangehensweisen wie Teamcoaching, Teamsupervision, Gruppensupervision am Fallbeispiel der österreichischen OMV Gas & Power GmbH auf.
Im dargestellten Gruppencoaching werden vor allem der Methodenmix und seine Zusatzwirkung ins Zentrum gestellt. Die Vorteile für die Teilnehmer und das Unternehmen sind gut erkennbar abgebildet. Im Gruppencoaching bieten sich Interventionsebenen, die durch den Methodenmix zustande kommen. Beitragende sind dabei die externen Themenexperten und internen Gastreferenten.
Gruppencoaching ist hier ein Format für ein unternehmensinternes Führungskräfte-Entwicklungsprogramm. Die Zielgruppen können Nachwuchsführungskräfte, das mittlere Management und auch Top Manager sein. Die Fokuspunkte und Zielsetzungen differieren je nach Zielgruppe. Die Interventionsebenen und das Format bleiben weitgehend gleich.
Der Nutzen wird von allen Zielgruppen ähnlich definiert: Gesteigerte Selbstverantwortung und erlebte Sinnhaftigkeit der Führungsrolle führen zu einem vertieften Verständnis der Unternehmenszusammenhänge. Die Vernetzung der Teilnehmer untereinander trägt das Entwicklungserleben in weit entfernte Teile des Unternehmens und schafft Verständnisbrücken über räumliche Distanzen. Vertrauen erwächst und schafft innerhalb einer ersten Community eine Vertrauenskultur, die sich an die Unternehmenskultur andockt und diese weiterentwickelt.
Die Attraktivität des österreichischen Konzern-Fallbeispiels beruht auch auf diesem Methodenmix. Die unterschiedlichen Interventionsebenen werden im White Paper genauer in ihrer Funktionsweise und Wirkung beschrieben. Die Gruppe als Gruppe, die Teilnehmer in paarig aufgebauten Peerbeziehungen auf Augenhöhe, die unterschiedlichen externen Experten und internen Gastmoderatoren tragen zur Vielfalt und zur nachhaltigen Verankerung der Entwicklungsthemen bei. Der Coach in seiner Funktion als umfassende Formatklammer und durchgehender Begleiter innerhalb der Gruppe und in Einzelcoaching-Situationen bleibt der Referenzpartner, der die Teilnehmer in ihrer Entwicklung begleitet.
Führungskräfteentwicklungsprogrammen liegt ein inhaltliches Konzept und Curriculum zugrunde. Unterschiede ergeben sich aus dem Anspruchsniveau der Zielgruppen, der strategischen Ausrichtung der Organisation und den aktuellen Herausforderungen der Unternehmensumwelten. Im Gruppen-Coaching steht die Entwicklung des Einzelnen in seiner Führungsrolle und seiner Selbstverantwortung innerhalb der Organisation im Zentrum.
Interaktives Arbeiten, Erleben, Reflexion stehen vor Theorie-Input. Auseinandersetzung braucht Vertrauen und Raum. Als zentral wird von den Teilnehmern und Beitragenden die Vertrauensbildung und Vertrauenskultur im Gruppen-Coaching beschrieben. Kleinformatige Arbeitsweisen sind die Peerbeziehungen, die zwischen den Modulen die weiterführende Betreuung der Coachingpartner untereinander und die Reflexionsarbeit während der Veranstaltung tragen. Einzelreflexion gewinnt durch den anschließenden Austausch. Projektarbeiten dienen der Verankerung der Erfahrung in den wirtschaftlichen Alltag des Unternehmens. Themenexperten als Gastreferenten parallel zum Coach bringen qualitativ anspruchsvollen Input mit internationalem Benchmark. Die internen Gäste unterfüttern den Prozess durch Hintergrundwissen, erleben Entwicklung und fordern sich selbst in ihrem Wachstum durch den Austausch.
Gruppen-Coaching Programme bedürfen einer Architektur. Die Komplexität im beschriebenen Fallbeispiel verlangt ein konkretes Design. Der Ablauf wird projekthaft geplant und durchgeführt. Jeder Beitragende und jeder Teilnehmer hat konkrete Orientierung vom Startpunkt über die Wegstrecke zum Ziel. Die im Prozess angestrebte Selbsterfahrung und Reflexion findet so einen Rahmen, der Sicherheit und Orientierung bietet.
Ein erfolgreiches Gruppen-Coaching hat Rahmenbedingungen. Die Erfolgsfaktoren sind die Projektierung, die Gesamtverantwortung für alle Projektphasen beim Coach, die orchestrierte Kooperation aller Beteiligten. Das in der Gruppe gestaltete Vertrauen zwischen Klient = Klientengruppe und Coach wird auf die Außenbeziehungen projiziert auf das Unternehmen und die Gruppe und alle Beitragenden.
Die Sinnsuche und die Sinnentwicklung sowohl junger als auch erfahrener Potentials ist ein wesentlicher Beitrag zum gesunden, persönlichen Wachstum und zum nachhaltigen Wirken der einzelnen Führungskraft und ihres Unternehmens.
In Berlin findet am 6. November die 10. DGFP-Fachtagung Personalentwicklung - Versteckte Potenziale erkennen und fördern statt. Unter dem Titel „Gruppencoaching - Ein Lernformat zur Führungskräfteentwicklung und Zukunftsgestaltung in Unternehmen“ wird die Weiterentwicklung des Programms vorgestellt mit folgenden Schwerpunkten:
Die Magie des Gruppencoaching – Worum geht es?
Der Methodenmix - Arbeitsformate auf verschiedenen Ebenen (Individuum, Peers, Gruppe)
Fallbeispiele - Ausgangssituationen, Programmziele und Lessons Learned Erfolgsfaktoren zur Implementierung des Gruppencoachings
Autor: Petra Schulte
