(openPR) München, 07. Oktober 2011: In Zeiten der internationalen Schulden- und Bankenkrise droht Unternehmen einer der wesentlichsten Produktionsfaktoren aus dem Fokus zu geraten: der gute Mitarbeiter. Personal ist heute Engpassfaktor und Werttreiber zugleich und entscheidet darüber, ob man sich im Wettbewerb behaupten und die nachhaltig erfolgreiche Unternehmensentwicklung sicherstellen kann. Das Gewinnen, Entwickeln und Halten qualifizierten Personals ist daher in zunehmendem Maß eine der kritischsten und anspruchsvollsten strategischen Aufgaben eines zukunftsorientierten Unternehmens und gehört auf jede CEO-Agenda. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Analyse von goetzpartners.
„Unternehmen mit einer guten Workforce-Strategy investieren nicht nur in ihre Zukunftsfähigkeit, sie haben auch hinsichtlich ihres Unternehmenswerts die Nase vorn“, sagt Max Scholz, Partner bei goetzpartners und Autor der Studie. Für Vorstand und HR-Bereiche heißt es daher umdenken und HR-Strategie, -Organisation und -Prozesse in weiten Teilen neu ausrichten.
HR-Strategie
Eine zukunftsorientierte Workforce-Strategy stellt den Produktionsfaktor Humankapital in den Mittelpunkt gesamtstrategischer Überlegungen. Die strategische Planung der Workforce umfasst dabei die gezielte und zukunftsbedarfsgerechte Identifikation von Mitarbeitern genauso wie ihre systematische fachliche Weiterbildung und Entwicklung von Führungskräften (Leadership) mit dem Ziel, Talente langfristig zu halten. Solchermaßen analytisch fundiert und thematisch verzahnt, bildet sie die Basis für eine optimale Allokation des Faktors Humankapital. Dies sichert eine bestmögliche Unterstützung der Geschäftsstrategie sowie die Maximierung des HR-Wertbeitrags für das Unternehmen.
HR-Organisation
Die Transformation von HR als klassischem Dienstleister zum strategischen Business Partner wird seit Jahren gefordert. In der Realität klaffen der Anspruch der Linienmanager an die Rolle des HR-Business Partners und die seitens HR erfolgte Rollendefinition und praktische Umsetzung jedoch weit auseinander. Ein HR-Business Partner wird den an seine Rolle gestellten Anforderungen nur dann gerecht, wenn er sich als Berater des Managements versteht, der Geschäftsverständnis sowie Verständnis für Analyse, Planung und Steuerung mit breitem HR-Wissen verbindet. Darüber hinaus muss die HR-Organisation an die jeweiligen Länder- und Geschäftsspezifika angepasst werden, um den gewünschten Erfolg zu erzielen.
HR-Prozesse
Die regelmäßige Optimierung der HR-Prozesse sowie die Ausschöpfung von Möglichkeiten zur Flexibilisierung und Variabilisierung von Fixkosten gehören zum Pflichtprogramm eines jeden HR-Verantwortlichen. Allerdings sind beide Varianten mit wirtschaftlichen Risiken verbunden, die im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsanalysen kritisch geprüft werden müssen. Gleichzeitig sind beide Lösungen langfristig angelegte Programme, die nicht zur kurzfristigen Realisierung von Kostenvorteilen dienen können.
Die aufgezeigten strategischen, organisatorischen und prozessualen Herausforderungen konfrontieren die HR-Bereiche mit massiven Veränderungen, die für Führungskräfte und Mitarbeiter einen kulturellen Wandel bedeuten. Die meisten Unternehmen sind von einer wirklichen Workforce Strategy noch weit entfernt und setzen somit den Erfolg ihres Unternehmens aufs Spiel. „Wer aber jetzt die Weichen für die Suche, Förderung und langfristige Bindung qualifizierter Mitarbeiter richtig stellt, ist im zunehmend härteren Kampf um diese knappe Ressource einen Schritt voraus und kann sich langfristige Wettbewerbsvorteile verschaffen“, sagt Armin Raffalski, Partner und Mitautor der Studie. Um dies zu erreichen, müssen sich CEOs und HR-Manager als Team verstehen und sich gemeinsam den Herausforderungen stellen, die die knappe Ressource Personal an ihr Unternehmen stellt.
