(openPR) Diese Frage ist durchaus wörtlich zu nehmen. Wenn man sich mit der Geschäftsleitung von Unternehmen unterhält und nach der Personalstrategie fragt, geraten die Antworten immer nebulöser, je tiefer man Auskunft will.
„Ja, ja wir haben eine Personalplanung z.B. für Nachbesetzungen oder den Personalbedarf bei Umstrukturierung“. Aber nach dieser quantitativen Komponente wurde gar nicht gefragt. Die Frage lautet, welche Ausprägungen in qualitativer Hinsicht sollte das Personal in zehn Jahren haben. Flapsig gesagt: „Wie muss die Mannschaft aussehen, mit der wir in zehn Jahren den Wettbewerb gewinnen wollen ?“ Es werden zwar Marktprognosen erstellt, diese aber kaum in den Personalbereich übersetzt.
Es ist verwunderlich, dass diese Frage in den seltensten Fällen vom Personalvorstand oder auch von den Personalentwicklern beantwortet werden kann. Ist doch die Qualität des Personals ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Unternehmen. Im Reigen der Erfolgsfaktoren schlägt das Personal mit einer Gewichtung bis zu 85% zu Buche (Vertrieb Finanzprodukte).
Liegen keine Ziele und dadurch auch keine Strategien vor, wohin entwickelt dann die Personalentwicklung (PE) das Personal ?
Im schlimmsten Fall wird die zuständige Abteilung mangels klarer Ziele zum Veranstalter von Seminar-Events und zum Verwalter von AC-Ergebnissen. Schade.
Seminare, Workshops, Training on the Job usw. müssen einen langfristigen Personalentwicklungskonzept folgen, das sich seinerseits an der Personalstrategie orientiert. Langfristig allein deshalb, weil Prozesse im Zusammenhang mit Menschen als Lernprozess verstanden werden muss. Mit 2-3 Seminaren lässt sich Wissen vermitteln, aber kein Verhalten dauerhaft ändern. In langfristigen Prozessen ist es üblich, mit Meilensteinen zu arbeiten, die zumindest die Arbeitsschritte und Ergebnisse für 3, 5 oder 7 Jahre festhalten. Solche Meilensteine sucht man im PE-Bereich vergebens. Vermutlich ist ein Grund dafür, dass sich für derartige Prozessabschnitte nur schwer konkrete Ziele formuliert lassen. Und auch die Zielerreichung sich nur aufwendig messen lässt.
Natürlich liegen die Tools in fast jedem Unternehmen vor, auf die der Personalentwickler zurückgreifen kann: Mitarbeiterbeurteilung, u.a. um Defizite und die Eignung für andere Positionen festzustellen. Beurteilt wird aber immer aus dem Status quo heraus und fast nie aus der Sicht für eine zukünftige Eignung. Die Komponente der Veränderung im Rahmen der Personalstrategie sucht man vergebens.
Wie denn auch. Die vorliegende Stellenbeschreibung, die als Meßlatte für eine Beurteilung gelten kann -wenn sie überhaupt hierfür herangezogen wird- repräsentiert allenfalls die Anforderungen des Status quo und keinesfalls die strategischen Ziele für den Zeitpunkt in 3, 5 oder 10 Jahren.
Gleiches gilt für das AC. Auch hier wird nie die Frage gestellt: Eignet sich der Kandidat für die aktuell zu besetzende Position. Diese Sicht ist besonders bedauerlich. Denn gerade das AC überprüft die Größen, die im Rahmen der Personalstrategie eine ausschlaggebende Rolle spielen: die Persönlichkeitskriterien. Hat sich ein Unternehmen das Thema „intelligente Problemlöser“ auf die Fahne geschrieben, benötigt es in der Zukunft ausgeprägtes analytisches Denken bei den Mitarbeitern und das entsprechende Verhalten. Wird dieses für die Zukunft so wichtige Kriterium bei einer Positionsbesetzung nicht berücksichtigt, ist es mit der ganzen Personalstrategie á la longue vorbei. Denn analytisches Denken als Intelligenzfaktor lässt sich nur minimal trainieren.
Alle drei Tools der Personalentwicklung sind unabdingbar, müssen aber im Rahmen der Personalstrategie zukunftsorientiert angewendet werden.
In diesem zukunftsorientiertem Prozess wird eine Seite völlig vernachlässigt: die Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen der Personalstrategie, die ja eine bestimme Einstellung und Verhaltensweisen anstrebt. Eben jene Verhaltensweisen, mit denen auch in 10 Jahren der Wettbewerb gewonnen werden soll.
Es gibt kaum Unternehmen, die der Identifikation der Mitarbeiter mit den personalpolitischen Zielen des Unternehmens eine Beachtung schenken. Aber genau ein solcher Indentifikations- „Punkt“ kann für die Mitarbeiter persönliche Orientierung, Ziel und Meßlatte darstellen. Je präziser dieser Identifikations-„Punkt“ umrissen und dargestellt wird, um so mehr wird er akzeptiert und verinnerlicht. Natürlich muss die Ausgestaltung den personalstrategischen Zielen folgen bzw. diese vorweg nehmen. Auch muss ein solcher Identifikations-„Punkt“ über längere Zeit Bestand haben. (Ein uralter Lehrsatz aus der Werbepsychologie von Hans Domizlaff). Die Wirkung des Herrn Kaiser (Hamburg Mannheimer Versicherung) oder des „Mann von Mannesmann“ - obwohl auf den Markt bezogen - in seiner Identifikationswirkung auf die Mitarbeiter wird erheblich unterschätzt.
Die Werbesprüche der meisten Unternehmen zielen auf Marktwirkung und vergessen dabei die Innenwirkung auf die Mitarbeiter. Auch der Begriff Personalmarketing wendet sich an einen Markt, den Personalmarkt, und eher nicht an die vorhandenen Mitarbeiter.
Dieser so wichtige Aspekt stellt erhebliche Anforderungen an alle involvierten Bereiche: Die Geschäftsleitung muss aus der Unternehmens-Strategie eine aussagekräftige Personal-Strategie ableiten (lassen) und diese kommunizieren. Die Personalentwicklung muss die vorhandenen Tools zukunftsorientiert einsetzen bzw. die Tools entsprechend entwickeln. Auch muss sie die Personal-Strategie in entsprechende Konzepte umsetzen. Heute ist in den wenigsten Seminarkonzepten die entsprechende Seminarziele erkennbar. Es muss auch eine Querabstimmung mit der Unternehmensplanung und mit dem Marketing stattfinden. Allein das ist in manchen Unternehmen eine unüberwindbare Hürde. Geschieht dies nicht, können sich die einzelnen Aktivitäten gegenseitig torpedieren.
Beispiel: Marketing/Werbung kreiert den Slogan: Wir sind flexibel wie das Leben (Versicherung). Nur: Die Außendienstmitarbeiter sind von der Grundeinstellung Bürokraten, die die Flexibilität eines Revisors haben.
Personalentwicklung - Quo vadis.
Autor: Wolfgang F. Krinner, Unternehmensberater München
