PMO als zentrale Projektsteuerung

(openPR) Die systematische Nutzung von Synergien in einer projektorientierten Organisation

Hamburg . Die rasant wachsende Bedeutung der Projektwirtschaft in Deutschland ist zu einer logischen und realistischen Weiterentwicklung der heutigen Wirtschaftssituation geworden.

Projekte sind heute in Unternehmen allgegenwärtig und in großen Unternehmen erreicht die Zahl der Projekte leicht mehrstellige Bereiche. Die Erfahrung hat gezeigt, dass es nicht mehr genügt nur einzelne Projekte gut zu managen.

Auch wenn viele Unternehmen ihre Projekte recht routiniert durchführen, treten beim Steuern großer Projektportfolios noch erhebliche und kostspielige Defizite auf.

Das bestätigt auch unsere strukturierte, mehrstufige Untersuchung zum Gesundheitszustand von Projekten, deren Daten wir Ende 2010 aus Projekten der letzten fünf Jahre während unserer Arbeit in den deutschen Kernindustrien erhoben haben.

Die Datenerhebung erfolgte auf der Grundlage standardisierter Fragebögen und Interviews mit den verantwortlichen Projektmanagern vor Ort. Anschließend wurden die gesammelten Informationen im Rahmen des Project Health Checks analysiert und bewertet. Die Untersuchungsergebnisse wurden im Anschluß durch uns -mit den entsprechenden Handlungsempfehlungen zur Optimierung- an die Projektverantwortlichen übergeben.

Nach unseren Beobachtungen werden nach wie vor die typischen Fehler beim Management großer Projektportfolios begangen.

Oft laufen zu viele Projekte gleichzeitig und verursachen damit u.a. Doppelarbeit, weil die notwendige Transparenz zu parallelen Aktivitäten fehlt. Oder aber Projekte werden nicht konsequent beendet, obwohl die Projektinitiative konträr zur eigenen Unternehmensstrategie läuft.

Während ein festgeplanter Teil der Budgets in Projekten zur Implementierung neuer Prozesse/ Abläufe, Entwicklung neuer Produkte/ Dienstleistungen und Einführung neuer Produkte verwendet wird, scheitern bzw. verteuern sich viele Projekte aufgrund der fehlenden Zieldefinition und der nachhaltigen Kontrolle bei der Umsetzung. Unrealistische Projektplanungen und fehlende Standards sind weitere Kostentreiber in den Unternehmen.

Unsere Untersuchung wiederlegte im Übrigen auch, dass die schlechte Steuerung der Projekte auf zu speziellen Anforderungen hinsichtlich der Umsetzung beruht. Je niedriger der Qualifikationsstand zum Projektmanagement war, desto häufiger wurde auf spezielle Anforderungen oder außergewöhnliche Umstände verwiesen.

Bei zwei Drittel der untersuchten Portfolios wurde festgestellt, dass die initiierten Projekte weder anhand ihres wirtschaftlichen Nutzens noch nach strategischer Relevanz für das Unternehmen priorisiert wurden.

In mehr als einem Fünftel der untersuchten Projektorganisationen fehlte es an einem klar formulierten Ziel nach welchem das Projektportfolio ausgerichtet bzw. gesteuert werden sollte. Die erforderlichen Daten standen in den Unternehmen zwar zur Verfügung, wurden allerdings nicht zur Steuerung des Portfolios genutzt.

Besonders gravierend fiel auf, dass weniger als die Hälfte der Verantwortlichen in der Lage waren, zu erkennen, in welchem Status sich das Portfolio befindet und welche Projekte ggf. aufgrund geänderter Rahmenbedingungen überflüssig geworden sind.
Zwar setzten viele Unternehmen entsprechend unterstützende Tools und Techniken zur Durchführung einzelner Projekte ein, dennoch mangelte es den Projektorganisationen an entscheidungsrelevanten und konsolidierten Daten, wie es beispielsweise mit dem Einsatz eines Projekt Dashboards ermöglicht werden kann.

Ein erfolgreiches Projektportfolio Management erfordert grundsätzlich eine Bündelung von Projektinitiativen, um eine systematische Nutzung von Synergien innerhalb der Organisation überhaupt zu ermöglichen.

Erst durch die Etablierung eines Projektmanagement Office (PMO) wird es möglich z.B. einen einheitlichen Prozess zur Bewertung von Projektinitiativen nach strategischen, wirtschaftlichen Gesichtspunkten einzuführen. Darüber hinaus wird damit erst die Möglichkeit geschaffen, die einzelnen Initiativen mit der internen Informationstechnik abzustimmen, um dann gemeinsam zu ermitteln, welche Projekte nötig sind und wie diese sich gegenseitig ergänzen können, ohne dabei die Unternehmensstrategie zu unterlaufen.

Das Projektmanagement Office verantwortet in der Regel das gesamte Portfolio aus IT- und Fachprojekten. Alle verantwortlichen Projektmanager berichten an das Projektmanagement Office. Neben weiteren Aufgaben steuert das Projektmanagement Office die Auslastung der Projektressourcen und liefert, basierend auf den vorliegenden Anforderungen, wertvolle Informationen zu den benötigten Qualifikationen in der Organisation.

Als eigene organisatorische Einheit besteht das Projektmanagement Office gleichberechtigt neben der normalen Linienorganisation und treibt aufgrund der vorhandenen Weisungsbefugnis die Projektvorhaben voran, die für die Unternehmensstrategie besonders wichtig sind.

In klar strukturierten und regelmäßig stattfindenden Besprechungen wird das Portfolio, unter Berücksichtigung der jeweiligen Rollen und Verantwortlichkeiten, mit dem Management diskutiert und entsprechend priorisiert.

Fazit:

Ein erfolgreiches Projektportfolio Management basiert zum einen auf klaren strategischen und organisatorischen Vorgaben und zum anderen auf laufend aktuellen Informationen über den Status der Projekte. Erst die Verknüpfung aller projektrelevanten Informationen und die systematische Nutzung von Synergien durch das Projektmanagement Office, eröffnet den Unternehmen die Möglichkeit innerhalb von wenigen Stunden in kritischen Situationen zu reagieren.