(openPR) Die Generation Y drängt in die Unternehmen, die nach 1980 Geborenen sind mit dem Internet groß geworden und nutzen Social Media selbstverständlich in ihrem Alltag - mit Ausnahme des beruflichen Alltags? Kürzlich publizierte Warnmeldungen, Unternehmen untersagten den Gebrauch von Social Media wie Twitter und Facebook am Arbeitsplatz, sorgten für Aufmerksamkeit. Bahnt sich hier ein Konflikt an zwischen im Internet sozial gut vernetzten Mitarbeitern und ängstlichen Führungskräften, die Social Media in Unternehmen für Teufelszeug halten, da es Sicherheitsprobleme bringt und Mitarbeiter stundenlang von der eigentlichen Arbeit abhält?
56 Prozent der Deutschen rufen täglich oder nahezu täglich im Büro E-Mails ab, 40 Prozent nutzen Online-Banking. Mehr als jeder Dritte sucht soziale Netzwerke auf, fast jeder Vierte schaut Videos, so eine Studie des Sicherheitsdienstleisters Clearswift. Daher fürchten laut dieser Studie in Deutschland 30 Prozent der befragten Unternehmen negative Folgen für die Produktivität, wenn die Beschäftigten die sozialen Netzwerke uneingeschränkt nutzen können. 56 Prozent der Unternehmen nennen als Hauptgrund für die Sperrung der Social Media am Arbeitsplatz allerdings Sicherheitsbedenken.
Auf der anderen Seite sind diejenigen Unternehmen wie z.B. Porsche oder VW, die den Gebrauch der Social Media untersagen, selbst aktiv dort tätig und ermuntern ihre Kunden, das Informations-Angebot auf Facebook zu nutzen. Ich frage mich, wie es zu einer ernsthaften Kommunikation mit Kunden und Interessenten kommen kann, wenn Mitarbeitern der Gebrauch dieser Medien im Unternehmen untersagt wird. Oder wird es vielleicht privilegierte Mitarbeiter geben, die dürfen und andere dagegen nicht?
Natürlich müssen Sicherheitsfragen beachtet werden, Know-How-Verlust ist schädlich, ohne Zweifel , dieser wird durch Sicherheitsmechanismen ähnlich wie im Emailverkehr eingedämmt werden können. Das Faktum der Bedrohung durch Industriespionage darf nicht dazu führen, dass der Gebrauch von Social Media unterbunden wird. Es käme ja auch heute keiner mehr auf den Gedanken, Emailverkehr zu untersagen, nur weil davon Gefahren für das Unternehmen ausgingen. Mit Schutzmaßnahmen sorgt das Unternehmen halt vor. Und genauso sollte dies für den Gebrauch von Social Media passieren.
Das zweite Argument gegen Social Media am Arbeitsplatz greift tiefer und befürchtet schlichtweg Zeitverschwendung der Mitarbeiter durch privat veranlasste Nutzung der Social Media. Hier offenbart sich das überholte Verständnis, Kommunikation in Unternehmen ließe sich steuern und eingrenzen im Sinne ideologischer Vereinheitlichung. Thomas Sattelberger, Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Deutsche Telekom AG, äußerte kürzlich in einem Gespräch mit Prof. Peter Kruse, dass sich gerade die großen Unternehmen viel zu lange abgeschottet hätten und nun den Druck spürten, den das Web 2.0 auf Unternehmen ausübe. Das Netz wirke wie ein Beschleuniger auf die Unternehmen, die internen Abstimmungsprozesse zwischen den verschiedenen Fachabteilungen schneller ablaufen zu lassen, weil es dynamische Märkte eben notwendig machen.
Die Märkte warten nicht darauf, bis eine entsprechende Unternehmenskultur gewachsen ist, sondern erwarten, dass über die rückmeldefähigen Social Media Werkzeuge im Internet die Wünsche und Bedarfe von Kunden und Kooperationspartnern schnell aufgegriffen werden und zu internen Reaktionen und Maßnahmen im Unternehmen führen. Für die Generation Y ist das klar, sie will und kann schnell und flexibel reagieren. Aber sie darf häufig nicht, weil Führungskräfte einen notwendigen Paradigmenwechsel in ihrer Führungsarbeit noch nicht bewältigt haben.
Führungskräfte müssen sich hier aber auf den Weg machen, sonst gehen ihnen die Nachwuchskräfte aus: ein Viertel aller Firmen verzeichnet unter jungen Mitarbeitern eine Abwanderungsquote von über 30%, dies ergab eine Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG. Ein überholter Führungsstil wird von Generation Y nicht akzeptiert und mit Abwanderung quittiert. Stephan Grabmeier, der bei der Deutschen Telekom für Culture Management verantwortlich ist, fordert stärkere Einbeziehung des Mitarbeiters und ein Zugestehen größerer Freiräume. Damit ist kein Laissez-Faire gemeint, denn am Ende des Tages geht es auch um Entscheidungen, die nach wie vor beim Linienvorgesetzten liegen. Aber der große Raum der Entscheidungsvorbereitung, der hier notwendigen Initiativen und Marktrückkopplungen will von jungen, engagierten Mitarbeitern mit den schnellen Werkzeugen des Web 2.0 gestaltet werden.
Eine Studie der IT Sicherheitsfirma Clearswift zeigt auf, dass 21% der Arbeitnehmer einen Job ablehnen würde, wenn das Unternehmen Social Networks wie Facebook und private Email-Nutzung während der Arbeitszeit verbietet. Eine harte Trennung zwischen Privatem und Dienstlichem ist der Generation Y offenbar fremd. Sie möchten sich mit ganzer Kraft im Unternehmen einbringen, wenn sie den Sinn des unternehmerischen Handelns im Unternehmen erkennt und versteht.
Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, mehr Freiräume zuzulassen und in der Phase der Lösungsfindung für Aufgaben Macht abzugeben. Innovationen gedeihen nicht auf dem Boden enger Regularien und kommunikativer Beschränkungen innerhalb und schon gar nicht außerhalb des Unternehmens. Netzwerkarbeit ist per se hierarchielos und die Währung innerhalb dieses Raumes ist nicht der formale Dienstgrad sondern die (fachlich inhaltliche und kommunikative) Reputation der Teilnehmer. Führungskräfte müssen sich hier zu "Ermöglichern" entwickeln, die anregen und ermutigen.
Die Führungskraft, die die klügsten Köpfe um sich herum versammelt und ihnen anspruchsvolle Aufgaben gibt, gewinnt und erfüllt eine der fünf Führungsgrundaufgaben, nämlich Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln, die Prof. Malik als unerläßlichen Bestandteil für wirkungsvolle Führungsarbeit sieht. Auch Thomas Sattelberger sieht hier große Herausforderungen für die Personalentwicklungsarbeit, denn es gilt, das Wissen und die Talente der Mitarbeiter bestmöglich im Unternehmen einzusetzen.
Prof. Kruse teilt diese duale Anforderung an Führungskräfte, einerseits Netzwerk-Kommunikation zuzulassen, weil sie erwiesenermaßen schneller zu Innovationen führt, andererseits aber auch Entscheidungen innerhalb des hierarchisch eingebundenen Verantwortungsbereiches zu treffen, damit Innovationen auch ihre PS auf die Straße bringen und die gewünschten Ergebnisse im Markt erzielt werden.
NETBAES richtet sich mit ihrem Dienstleistungsangebot an Führungskräfte, die eine Netzwerkkultur in ihrem Unternehmen etablieren möchten, die engagierte Young Professionals anzieht, und sich mit Werkzeugen und Methoden wirkungsvollen B2B-Networkings einen Wettbewerbsvorsprung in ihren Märkten erarbeiten wollen.
