Bruchstellen zwischen Strategie und Vergütung vermeiden

(openPR) Einkommen beeinflusst Verhalten, Verhalten beeinflusst Ergebnisse. Mit dieser Wirkungskette lassen sich die gewünschten Ergebnisse unterstützend ansteuern. Voraussetzung: die Vergütung steuert tatsächlich in die richtige strategische Richtung. Doch die Praxis zeigt, dass auf dem Umsetzungsweg von der Vision über Strategie zum Markterfolg Vergütungssysteme selten an die strategische Ausrichtung angepasst werden.

Diese Bruchstelle, die in aller Regel mit den stärksten Emotionen sowie Be- und Empfindlichkeiten einhergeht, wirkt besonders in marktnahen Bereichen wie Vertrieb und Marketing, aber auch in kostenorientierter Produktion und Logistik, häufig als Strategie-Umsetzungs-Verhinderer. Daher ist es unabdingbar Entgeltsysteme und strategische Orientierung aufeinander abzustimmen.

1. Anwendung und Nutzen
Alle Entgeltsysteme eines Unternehmens, die einen variablen Anteil beinhalten, gehören auf den Prüfstand der strategischen Konformität.
Dies soll ein einfaches Beispiel aus der Praxis verdeutlichen:

Der Marktanteil soll gesteigert und der Wettbewerb aktiv verdrängt wer-den. Neue Kunden müssen her, die Kundenpotenziale bei den Bestand-kunden ausgeschöpft werden. Die Geschäftsleitung hat dieses Ziel erar-beitet, der Vertrieb soll es umsetzen. Das Entgeltsystem basiert auf Umsätzen mit A-Kunden. Der Vertrieb meidet daher potenzialstarke C-Kunden, Neukunden werden nicht nach strategischen Gesichtspunkten identifiziert. Das Ergebnis am Jahresende: Ziel nicht erreicht und „Mehr-gab-der-Markt-nicht-her“-Erklärungen.

2. Vorgehensweise
Eine Überprüfung und Optimierung variabler Entgeltsysteme auf ihre Passung zur Unternehmensstrategie und den Unternehmenszielen erfolgt in 6 Schritten:

Schritt 1:
Erarbeiten Sie Kriterien, die nach der Wirkungskette „Einkommen beein-flusst Verhalten, Verhalten beeinflusst Ergebnis“ Ihre Strategieumsetzung unterstützen.

Achten Sie darauf, dass der betriebliche Blick nicht zu sehr auf ein „Rum-Doktern“ an Bestehendem gerichtet ist. Viele Entscheider scheuen bei notwendigen Änderungen Diskussionen mit Interessensvertretern und Mitarbeitern. Haben Sie den Mut die wirklichen Einflussgrößen auf Ihre unternehmerische Zielsetzung zu identifizieren und das Projekt „Entgelt“ nur in diese Richtung zu steuern.

Schritt 2:
Überprüfen Sie die tatsächlichen Einwirkungsmöglichkeiten Ihrer Mitarbeiter auf die Kriterien und gewichten Sie die Kriterien dann entsprechend der gewünschten Wirkung.

Die Einwirkungsmöglichkeiten der Mitarbeiter, aber auch die möglichen Fehlsteuerungen von Kriterien, sind häufig vielfältiger als am grünen Tisch vordenkbar. Beziehen Sie hier die Betroffenen bewusst intensiv ein und erarbeiten Sie penibel alle Stellschrauben sowie die dazugehörigen Auswirkungen. Bewährt hat sich in diesem Zusammenhang der Einsatz von Kreativitäts- und Mind-Map-Techniken.

Schritt 3:
Entscheiden Sie jetzt mit Ihrem Team nach welcher grundsätzlichen Sy-stematik das Entgeltsystem aufgebaut werden soll. Hier sind auch je nach Unternehmensbereich unterschiedliche Systeme sinnvoll und zu empfehlen.

Bieten sich in produktionsnahen Bereichen etwa Regelungen mit einer Kombination von Steuerungskriterien wie z.B. der Maschinenleistung, Maschinenauslastung, 5S/KVP und Qualität an, so können in marktnahen Bereichen z.B. zielgesteuerte und kundenpotenzialsgesteuerte Systeme oder Kombinationen von produktgruppen- und umsatzwach-stumsorientierten Systemen eingesetzt werden.

Schritt 4:
Erarbeiten Sie jetzt die ziel- und leistungsorientierten Bausteine des neuen Systems. Vergessen Sie dabei nicht zu klären, welches Budget zur Verfügung steht.

Jetzt geht es ans Eingemachte: Hier werden die Kriterien für das neue Entgeltsystem zu den eigentlichen Bausteinen komponiert. Häufiger Fehler in diesem Schritt ist die Konzentration auf vermeintlich richtige Bausteine. Halten Sie sich Alternativen offen, denken Sie in Varianten und berücksichtigen Sie die Möglichkeit mit unterschiedlichen Kriterien unter-schiedliche Zielebenen anzusteuern.

Nicht unterschätzt werden darf der gedankliche und zeitliche Aufwand für Simulationsrechnungen für das Gesamtsystem- und Mitarbeitergruppen.

Schritt 5:
Definieren Sie nunmehr unbedingt für jeden Baustein den Erfassungs- und Bewertungsprozesses. Bauen Sie auch hier zur Absicherung Simulationen auf, mit denen Wirkung und die individuelle Möglichkeiten der Mitarbeiter überprüft werden können.

Die beste Entgeltmathematik ist zweck- und ziellos, wenn nicht der Er-fassung-, Bewertungs- und Abrechnungsprozess hieb- und stichfest ge-regelt ist. Oft sind es dann die unscheinbaren Dinge, wie etwa die richtige Lohnartenschlüsselung, die teuer sind und später in den seltensten Fällen entdeckt werden. Sehr viel Sorgfalt braucht auch die Auswahl der Berechnungs-Szenarien und vergessen Sie nie: Nichts ist so sensibel wie der Geldbeutel der Mitarbeiter.

Schritt 6:
Dies ist die Phase des Commitments aller Beteiligten und die Formulierung einer Betriebsvereinbarung. Ebenso braucht es auch einer zielgerichteten und gesteuerten Mitarbeiterinformation vor und während der eigentlichen Einführung. Selbstverständlich müssen auch die Vorgesetzten entsprechend informiert und geschult werden.

3. Erfahrungen
Wenn Sie bei allen Schritten die Interessensvertretungen und Mitarbei-tergruppen ausreichend einbezogen haben, ist das Finish der variablen Entgeltsysteme zu meistern. Vor und während der Einführung des neuen Entgeltsystems sollte ausreichend Zeit, Kraft und Information für alle Mitarbeiter eingeplant werden. Der nachhaltige Erfolg eines Entgeltsystems ist nicht zuletzt von der wirklichen Information und Akzeptanz aller Betroffenen abhängig.

Zur Akzeptanz tragen insbesondere Meinungsführer und Führungskräfte und deren Kommunikations- und Informationswille im Sinne der Entgelt-projektsziele bei. Wie wird welche/r Person bzw. Personenkreis sinnvoll angesprochen? Welche Feedbackschleifen sind sinnvoll? Welche Formen der direkten und indirekten Mitarbeiteransprache sind Erfolg versprechend?

Und nicht vergessen: Auch das beste Entgeltsystem muss regelmäßig auf seine Wirksamkeit im Sinne der Zielerreichung und Strategieunterstützung überprüft werden. Denn kürzer werdende technologische und organisatorische Zyklen erfordern flexible und dynamische Entgeltsysteme. Gleichzeitig wird der Leistungsbegriff nicht mehr nur rein mengen-, qualitäts-, termin- oder kostenorientiert definiert, sondern erhält weitere Inhalte. Nehmen Sie daher auch Ihr Entgeltsystem auf Ihr markt-orientiertes Controlling-Radar und pflegen Sie es entsprechend den An-forderungen.