(openPR) Das Besondere muss auch besonders behandelt werden – war das Thema einer Fachkonferenz, zu der das VerbändeNetzwerk Menschen Machen Wirtschaft e.V. (MMW) nach Berlin eingeladen hatte.
Anlass war eine im Auftrag desNetzwerkes von Wissenschaftlern und Managern erstellte Studie (FÜHRUNG in KOOPERATIONEN), die Aufschluss darüber geben sollte, welche besonderen Anforderungen an den Führungsprozess in kooperativen Strukturen zu stellen sind.
Die wesentlichen Ergebnisse der Studie fasste zu Beginn der Konferenz für den Vorstand des Netzwerkes Gerd K. Schaumann zusammen:
1. Der Führungsprozess hat bereits eine besondere Bedeutung in der Entstehungs- bzw. GRÜNDUNGSPHASE von Kooperationen. Hier kommt es entscheidend darauf an, dass die Teilnehmer bei ihren Kooperations-Absichten, ZIELKLARHEIT und weitgehenden ZIELKONSENS finden. Je präziser und homogener dies gelingt, umso erfolgreicher wird die Kooperation.
2. Dies betrifft nicht nur Kooperationen der 2. Stufe (Unternehmen kooperieren), sondern auch besonders für den Entstehungsprozess von ORIGINÄREN Kooperationsstrukturen (Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligung, besonders aber solche in der Rechtsform von Genossenschaften und auch Vereinen mit wirtschaftliche Ausrichtung)
3. Das Führungsmodell in der Aufbau- und Startphase von Kooperationen ist weitgehend geprägt von einer starken Ausrichtung, mittels stetiger KOMMUNIKATION den ursprünglichen Grundkonsens auf hohem Level zu halten. Erfahrungsgemäß ist ein Ausscheiden eines oder mehrer Kooperationspartner sinnvoller, als den Zielkonsens aufzuweichen.
4. Bei Kooperationen der 1.Stufe (meist GENOSSENSCHAFTEN oder Unternehmen mit vielen Teilhabern), sollte besonderer Wert darauf gelegt werden, den Aspekt der Qualifizierung nicht nur fachbezogen auszurichten, sondern gleichermaßen auch Themenbereiche zu integrieren, die Kenntnis und Verständnis über das Unternehmen als WIRTSCHAFTSEINHEIT beinhalten. Dieser Aspekt sollte nicht nur für Teilhaber, sondern auch für die übrigen Mitarbeiter gelten, mindestens jedoch für die wichtigsten Funktions- und Leistungsträger.
5. Kooperative Strukturen haben – gerade in Krisenzeiten – einen großen Wettbewerbsvorteil, sofern es gelingt, hinreichend für TRANSPARENZ und Nachvollziehbarkeit von Führungsentscheidungen zu sorgen. Während oft Teilhaber, meist aber fast alle Mitarbeiter von Unternehmen ohne kooperative Strukturen - besonders in Krisenzeiten - für sie wichtige Nachrichten erst aus den Medien erfahren, ist dies in kooperativen Strukturen undenkbar. Die Studie erbrachte zweifelsfrei den Nachweis, dass der sehr leistungshemmende Faktor „ANGST“ in kooperativ aufgestellten Unternehmen ca. 30 % niedriger liegt als in den übrigen Unternehmen, was als großer WETTBEWERBSVORTEIL gesehen wird.
Anhand zahlreicher Praxisbeispiele erörterten die Konferenzteilnehmer, besonders Wirtschaftswissenschaftler, Unternehmensberater und Vertreter von Geschäftsleitungen und Aufsichträten, die besonderen Stärken und Erfolgpotenziale von Kooperationen und gaben konkrete Empfehlungen für die Entwicklung spezieller Führungskonzeptionen.
Von besonderem Interesse waren die Ausführungen der teilnehmenden QUANTENPHYSIKER, die plausibel erläuterten, wie wichtig die Einbeziehung dieses Wissensbereichs besonders für den Bereich Personalwesen ist.
Sehr plastisch brachte dies ein Quantenphysiker auf den Punkt: Wenn – ausgehend von den neuesten Erkenntnissen der Quantenphysik – wirklich verstanden wird, wie wichtig es ist, die Kraft des gerichteten DENKENS (Erfolgskonsens) der Beteiligten und Mitarbeiter eines Unternehmens zu entwickeln, dann kann man sich leicht vorstellen, welche Kraft dann von funktionierenden Kooperationen in Richtung LEISTUNG ausgehen kann.
Dieser Anregung folgend, wurde beschlossen, eine Arbeitsgruppe „Management und Quantenphysik“ zu gründen und im Herbst eigens dazu eine weitere Fachkonferenz durchzuführen.
