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(openPR) Die Zahlen des jüngsten Zwischenberichts des Verbands der Chemischen Industrie (VCI) sind eindeutig: Die Wirtschaftskrise hat auch die deutsche Chemieindustrie voll erfasst. Produktion, Kapazitätsauslastung und Umsätze sind in den meisten Unternehmen rückläufig, vielerorts werden Kurzarbeit oder tarifliche Öffnungsklauseln genutzt, um den Personalbestand zumindest konstant zu halten. Bedeutet die Krise auch das Ende des Employer Branding oder sollten sich Unternehmen vielmehr gerade jetzt als attraktive Arbeitgeber positionieren?
Zunächst stellt sich die Lage keineswegs so durchgängig negativ dar, wie es die Statistik vermuten lässt. Denn im Pharma- und Life-Science-Bereich werden auch aktuell noch Arbeitsplätze geschaffen und Nachwuchskräfte rekrutiert. So haben wir bei Bayer in den ersten beiden Monaten des Jahres immerhin mehr als 60 Hochschulabsolventen unterschiedlicher Fachrichtungen neu eingestellt. Doch auch ungeachtet der augenblicklichen Situation bleibt der systematische Aufbau einer starken und überzeugenden Arbeitgebermarke eine der wichtigsten strategischen Herausforderungen für jedes Unternehmen. Denn die Auswirkungen der demographischen Entwicklung sind unausweichlich und werden die gesamte Branche treffen.
Die Vorboten dieser Entwicklung sind schon jetzt erkennbar. Bereits zwischen 1995 und 2005 ist der Anteil der über 45-Jährigen an den Gesamtbelegschaften in der chemischen Industrie von 34 auf 38,6, also um 4,6 Prozentpunkte gestiegen. In vielen Unternehmen wird das Durchschnittsalter der Mitarbeiter bis zum Jahr 2020 auf über 50 Jahre ansteigen. Bis dahin werden gleichzeitig 20 Prozent weniger Schüler die allgemeinbildenden Schulen in Deutschland verlassen; bis 2010 wird der Rückgang bereits 7 Prozent betragen.
Weitere Entwicklungen verschärfen die Auswirkungen für die chemische Industrie in Deutschland. So schreiben sich jährlich beispielsweise immer weniger junge Menschen für ein Chemiestudium ein und schließen dieses später mit der nahezu obligatorischen Promotion ab. In allen Berufsfeldern wachsen gleichzeitig die Anforderungen an die Qualifikation der Beschäftigten, denen jedoch regelmäßig weniger Schulabgänger und Berufseinsteiger im erforderlichen Maß entsprechen. Hinzu kommt, dass seit einigen Jahren die Zahl der gut qualifizierten Menschen wächst, die Deutschland dauerhaft verlassen.
Die Konkurrenz der einzelnen Branchen und Unternehmen um die weniger werdenden Ausbildungsplatzbewerber, Fachkräfte und Hochschulabsolventen aller Fachrichtungen wird sich damit bereits in wenigen Jahren spürbar verschärfen. Die Chemieindustrie ist dabei in einer besonderen Situation: Sie zählt einerseits zu den wichtigsten Industriezweigen in Deutschland und ist weiterhin einer der größten Arbeitgeber. Ihre Erzeugnisse sind im Alltag anderseits selten auf den ersten Blick erkennbar und weit weniger emotional besetzt als die Produkte anderer Branchen, etwa der Automobilindustrie.
Unternehmen der chemischen Industrie können im weltweiten Wettbewerb um die besten Mitarbeiter deshalb nur bestehen, wenn sie potentiellen Bewerbern eine breitere Perspektive auf das Unternehmen, seine Werte und Leistungen für die Beschäftigten eröffnen. Bayer hat mit seinem Leitbild „Science For A Better Life“ die Grundlage für eine solche wertebasierte Arbeitgebermarke ge¬schaffen, auf der wir nun mit unserer Strategie und Kommunikation aufbauen.
Die erste und zugleich wichtigste Adaptionsstufe des Leitbilds ist die Entwicklung einer grundlegenden „Employer Value Proposition“ (EVP) für die weltweite Arbeitgebermarke „Bayer“.
Ziel einer wirksamen EVP ist es, die Werte, Vorzüge und Unterscheidungsmerkmale eines Unternehmens für Bewerber und Mitarbeiter auf eine ebenso komprimierte wie aussagekräftige Formel zu bringen. Sie muss auf eingängige und überzeugende Weise die letztlich entscheidenden Fragen jedes Interessenten beantworten: Warum soll ich bei Bayer arbeiten? Was bietet mir dieses Unternehmen, was ich nicht auch bei anderen Arbeitgebern finde?
Die Stärken und die Einzigartigkeit des eigenen Unternehmens nach außen zu kommunizieren erfordert zwangsläufig, zuvor intern auch die Vorstellungen und Erwartungen an einen idealen Bewerber zu formulieren. Neugierde, Interesse an einem herausfordernden und motivierenden Arbeitsumfeld und ein ethisch motivierter Wille zur Innovation zählen für uns zu den wichtigsten Eigenschaften unserer Mitarbeiter, die wir in unserem Personalmarketing als „Bayer-Spirit“ umschreiben. Mit einer vertiefenden Bedarfsanalyse, in die auch Wettbewerbsvergleiche und gesellschaftliche Entwicklungen einfließen, vervollständigen wir derzeit unser Anforderungsprofil an Bewerber und Beschäftigte in allen Unternehmensbereichen.
Die Entwicklung eines langfristig angelegten Employer Brandings ist angesichts der demographischen Herausforderungen und als Beitrag zur Optimierung des betrieblichen Humankapitals eine Führungsaufgabe von strategischer Bedeutung. Ihr Stellenwert innerhalb der Unternehmensstrategie sollte deshalb grundsätzlich von konjunkturellen Schwankungen unabhängig sein. Denn eine Arbeitgebermarke aufzubauen und im Markt erfolgreich zu führen, erfordert nicht zuletzt Kontinuität und einen Planungshorizont von mehreren Jahren.
Darum ist es gerade in wirtschaftlich schwierigen Phasen entscheidend, die Kommunikation mit Bewerbern und Mitarbeitern nicht abreißen zu lassen und auch im Bereich Pre-Recruiting aktiv und sichtbar zu bleiben. Wie Unternehmen nach innen mit der Krise umgehen, wird schnell zur öffentlichen Nagelprobe für das bis dahin sorgsam gepflegte Arbeitgeberimage – auch deshalb sollten Unternehmen in turbulenten Zeiten ihre selbst formulierten Werte und die Wahrnehmung ihres Handelns nicht aus dem Blick verlieren.
Niemand weiß, wie lange die Wirtschaftskrise andauern wird. Doch wenn sie eines Tages vollständig überwunden sein wird, werden die Unternehmen im Vorteil sein, die auf einem wiederbelebten und zunehmend schwierigen Arbeitsmarkt ein unverwechselbares Arbeitgeberprofil vorweisen können. Die notwendigen Vorarbeiten für eine erfolgreiche Positionierung müssen deshalb entschlossen vorangetrieben werden. Die Personalfunktion besitzt in diesem Prozess eine Schlüsselstellung, denn sie trägt mit ihren Leistungen und Instrumenten – vom Vergütungspaket über Sozialleistungen und Arbeitszeitmodelle bis hin zur Personalentwicklung und Altersvorsorge – entscheidend dazu bei, nach innen einzulösen, was die Arbeitgebermarke nach außen verspricht.
Auch in Zeiten der Krise können Unternehmen mit vergleichsweise geringem Aufwand an ihrer öffentlichen Wahrnehmung als Arbeitgeber arbeiten. Ein wirkungsvoller Ansatz besteht beispielsweise darin, die Pressearbeit und die HR-Kommunikation im Unternehmen zu verstärken und in Richtung einer professionellen Employer-PR weiterzuentwickeln. Denn wem es gelingt, in den Medien erfolgreich Themen aus der eigenen Arbeitswelt zu besetzen und zu platzieren, kann auch ohne großangelegte Imagekampagnen das Interesse der Zielgruppen auf sein Unternehmen lenken.
Employer Branding kann ohnehin immer nur ein Element innerhalb einer vielteiligen Unternehmensstrategie zur Begegnung des demographischen Wandels sein. Nicht weniger wichtig ist eine nachhaltig orientierte Personalpolitik, die auch in Krisenzeiten nicht auf langfristig wirksame Einstellungen verzichtet. Bayer wird deshalb auch in diesem Jahr erneut rund 800 Auszubildende einstellen und seine übrigen Ausbildungsprogramme auf hohem Niveau fortführen. Junge, gut ausgebildete Menschen, die dem Unternehmen in zwei bis drei Jahren als hoch motivierte Mitarbeiter zur Verfügung stehen, machen aufwendige Rekrutierungskampagnen in der Phase des Aufschwungs überflüssig.
Bayer verfolgt auch in der gegenwärtigen Krise beide Strategien gleichrangig nebeneinander. Wir sind deshalb überzeugt, auch in Zukunft einer der attraktivsten Arbeitgeber der chemisch-pharmazeutischen Industrie zu sein und damit die Herausforderungen des demographischen Wandels erfolgreich bewältigen zu können.
Jan Peters, Leiter Human Resources und Organisation der Bayer AG
