„Wertebasiertes Management - nur hehrer Anspruch oder auch wirtschaftlicher Erfolgsfaktor?“

(openPR) Ergebnisse des Werkstattgesprächs vom 24.10.2007: Am 24.10.2007 hatte Rosenfeld WMB eine kleine Runde erfahrener Projektmanager/innen und Führungskräfte zum Fachaustausch eingeladen. Die Experten erarbeiteten an diesem Abend anhand eigener Fallbeispiele die Rahmenbedingungen, die sich am erfolgreichsten bei CSR- und Nachhaltigkeitsprojekten gezeigt hatten.

Wie können Unternehmen ihre gesellschaftliche Mitverantwortung definieren, realisieren und glaubwürdig kommunizieren? Welche Methodik hilft Unternehmen, eine klare Position hinsichtlich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung herzustellen?

Den sechs bewerteten Projekten war gemeinsam, dass die Aktivierung von Verantwortung maßgeblicher Bestandteil des Projektauftrags gewesen war. Die präsentierten Fälle beschrieben somit
- Veränderungsprojekte in Unternehmen, bei denen eine Erhöhung von Eigenverantwortung und Engagement in der Belegschaft oder
- Gesellschaftliche Mitverantwortung im Zuge von CSR- oder Nachhaltigkeitsaktivitäten durch das Unternehmen repräsentiert werden sollte.

Folgende Fallbeispiele wurden vorgestellt und ausgewertet:
1. Qualitätssicherung bei der DVAG
2. Pilotprojekt zur Einführung vor CSR in interne Prozesse bei Vodafone
3. Strategieentwicklung im Landgericht Berlin
4. Projekt zur Integration von Landarbeiterfamilien in Mexiko bei Xina
5. Projekt zur klimaverträglichen Herstellung von Printmedien bei One World Verlag
6. Mentorinnenprojekt im Rahmen der Bundesgründerinnenagentur

Corporate Governance, Corporate Social Responsibility, Nachhaltigkeit: Wer übernimmt die Verantwortung?
Einführend wurden von Evelin Rosenfeld die wesentlichen Handlungsfelder und Standards im Rahmen der CSR- , Nachhaltigkeits- und Corporate Governance-Berichterstattung skizziert.

Neben der Belastbarkeit von Corporate Governance- und Global Compact Compliances der Unternehmen wurden insbesondere die Guidelines der Global Reporting Initaitive kritisch diskutiert. Die anschliessende Projektevaluation orientierte sich an der mittlerweile etablierten Triade „ökonomische-ökologische-soziale“ Merkmale, die auch für die GRIG und die entstehende ISO 26000 das Grundgerüst bildet .

Bei den bestehenden Foren und Richtlinien zu CSR fällt immer wieder auf, dass der Bezug der betrachteten Projekte zum alltäglichen Geschäftsprozess nicht ausreichend abgebildet wird. Unternehmensstrategie und Steuerungsinstrumente stehen mehr oder weniger neben CSR-Berichterstattung und spezifischen Maßnahmen.
Das Werkstattgespräch richtete sich auf die Frage, wie über veränderte Management- und Kommunikationsansätze Nachhaltigkeit und Mitverantwortung mit bestehenden Strukturen und Prozessen verbunden werden kann. Somit würden sich sowohl Effektivität wie auch Glaubwürdigkeit von CSR-Aktivitäten wesentlich besser erzielen lassen.

Welche Wege führen zu mehr Verantwortung in Unternehmen?
Anhand eines Prüfschemas von Rosenfeld WMB beurteilten die Teilnehmer „ihre“ Projekte in vier Kategorien:

? Wie abhängig war der Prozess vom Umfeld (Auslöser)
? Wer wurde als Verantwortungs-Subjekt wahrgenommen (Identifikation)
? Auf welcher Ebene setzten Maßnahmen zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie an (Effekte)
? Wie wurde der Erfolg bestimmt (Verbindlichkeit)

Im Rahmen dieser vier Kategorien wurden jeweils drei Erfolgsfaktoren geprüft, die sich aus dem Ansatz des Wertebasierten Management herleiten .

>> Wen interessiert Verantwortung in Unternehmen?
Die erste Prüfrunde richtete sich auf die Frage, wodurch das Thema „Verantwortung“ in Unternehmen ausgelöst wird und wer sich mit dieser Frage aktiv auseinander setzt oder auseinander zu setzen hat. Ermittelt werden sollte der Zusammenhang zwischen Projektinitiierung und Projekterfolg. Das erste Zwischenergebnis stellte sich wie folgt dar:

- Je stärker der Impuls von der Geschäftsleitung oder den Inhabern selbst ausging , desto tief greifender waren die Veränderungen – und desto stärker die Effekte für das Unternehmen, die aus dem Projekt resultierten. Projekte hingegen, die auf öffentlichen Druck hin oder im Sinne einer dezentralen CSR-Aufgabe initiiert wurden, zeigten wenig Wirkung.
- Je expliziter die ethische Werteebene mit dem Projekt angesprochen war – und je nachrangiger Einzelmaßnahmen oder Modeerscheinungen („machen Sie was zum Dopingthema“) waren – desto nachhaltiger war die Wirkung der Maßnahmen, die aus dem Projekt abgeleitet wurden
- Auch die Zielrichtung des Projekts hatte Einfluss auf seine Wirksamkeit: je mehr Verantwortung als primärer Erfolgsfaktor für das Unternehmen selbst gesehen wurde und je weniger Imageüberlegungen ins Kalkül gezogen wurden, desto stärker war die Resonanz auf das Projekt.
- Zudem spielte der Akteursbezug eine wesentliche Rolle für den Projekterfolg: Je stärker das Projekt Stakeholderinteressen einbezog, desto treffsicherer waren die Maßnahmen, die aus dem Projekt resultierten.

Die Experten erklärten diese Effekte wie darüber, dass
- Verantwortung an sich ein persönlicher, subjektiver Begriff sei; sie könne weder verordnet noch für eine Organisation „beansprucht“ werden. Daher müssen Maßnahmen, die auf eine Aktivierung von Verantwortung zielen, sich an Individuen richten und von Individuen getragen werden. Dies zeige sich im Vergleich von Mittelstandsunternehmern mit Managern in internationalen Konzernen und ließe Schlussfolgerungen für eine künftige Besetzungs- und Erhaltungspolitik in Großunternehmen zu.
- Ethische Werte können leicht zu Worthülsen deformieren, wenn sie benannt aber nicht definiert und mit Grundsätzen für das Tagesgeschäft verbunden werden. Die Reflexion mit Schlüsselpersonen im Unternehmen und Unternehmensumfeld zur Bedeutung bestimmter Werte sowie die Unterlegung mit konkreten, möglichst messbaren Verhaltensweisen und Prozessen ist also Bedingung für ein wirksames wertebasiertes Management
- Die übliche Strategieentwicklung richtet sich an den Zielsetzungen des Unternehmens aus und sucht die kürzesten Wege zur Zielerreichung zu bestimmen; dabei werden Risiken übersehen, die nicht unmittelbar in Verbindung mit den Unternehmenszielen stehen. Daher ist eine akteursbezogene, systemische Strategietechnik erfolgreicher bei der Ortung möglicher Chancen und Risiken.

>> Wie managed man Verantwortung?
Die zweite Prüfrunde richtete sich auf Effekte, Maßnahmen und Messung des Projekterfolgs.
In der Auswertung zeigte sich, dass Projekte umso effektiver zur Erhöhung interner Mitverantwortung oder zur strategischen Kommunikation der durch das Unternehmen übernommenen gesellschaftlichen Mitverantwortung führten, je

- stärker die Gesamtstrategie auf die ethische Identität des Unternehmens abstellte
- direkter einzelne Personen im Unternehmen in das Projekt einbezogen wurden
- unmittelbarer die Maßnahmen auf Entscheidungs- und Kommunikationsverhalten im Unternehmen zielten
- mehr die Aktivitäten zur ethischen Profilbildung mit den laufenden Geschäftsprozessen und dem Kerngeschäft verknüpft waren
- weiter die Unternehmensgrundsätze auf die Wertschöpfungskette auch ausserhalb des Unternehmens (Zulieferer, Weiterverarbeitung) ausgedehnt wurden

Zudem hatte die Erfolgsmessung des Projekts Auswirkung auf Wirksamkeit und Nachhaltigkeit des Projekts:
- indikatorgestützte Projektevaluation machte die jeweiligen Maßnahmen konkreter, vermittelte den Verantwortlichen greifbare Maßstäbe
- die Definition „weicher“ Indikatoren und Messgrößen und deren Integration in das bestehende Berichtwesen gab erfolgreicheren Projekten die erforderliche Bedeutung in der Belegschaft; als Beispiele für „weiche“ Indikatoren wurden u.a. genannt: gerechtere Arbeitsverteilung, Kundenzufriedenheit, Loyalität, Eigeninitiative, Integration von Stakeholderinteressen.
- die Durchführung von Rückkopplungsrunden (Befragung der Träger und/oder Nutzniesser gesteigerter ethischer Ausrichtung der Geschäftsprozesse) vertiefte Effekte und Glaubwürdigkeit

>> Welche Methoden haben Erfolg?
In der Auswertungsrunde bewerteten die Experten ihre Projekte danach,
- ob sich greifbare Veränderungen im Unternehmensalltag oder im Unternehmensumfeld ergeben hatten (qualitativ).
- Inwieweit der Projekterfolg mit der Beachtung der vier vorab geprüften Kategorien zusammenhing.

Es ergab sich folgendes Bild:

-- Grafik nicht Darstellbar; Download unter http://www.rosenfeld-wmb.de/veranstaltungen.htm

Das Schema zeigt, dass die abgefragten Kriterien - Auslöser, Mentoren, Maßnahmentiefe und Messung - wesentliche Faktoren für den Projekterfolg darstellen.

Demnach ist die Ausrichtung und Positionierung von Unternehmen über ethische Grundsätze am ehesten realisierbar, wenn proaktiv, top-down und im Rahmen der Strategiebildung gehnadelt wird. Dabei folgte bei den erfolgreichen Projekten auf die Formulierung ethischer Grundsätze eine Umsetzung in wertebasierter Prozesse und Strukturen, die über Indikatoren und Rückkopplungsprozesse in die bestehende Erfolgssteuerung und –dokumentation integriert wurde. Wir dürfen also annehmen:

„Wertebasiertes Management IST ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor!“

Kontakt
Rosenfeld WMB
Wilhelmsaue 111A | 10715 Berlin
Tel: (030) 810 065 33
www.rosenfeld-wmb.de

Rosenfeld WMB -Wertebasierte ManagementBeratung - ist eine kleine Managementberatung unter der Leitung von Evelin Rosenfeld.

Nach jahrelanger Erfahrung bei der Begleitung von Restrukturierungsprojekten, Unternehmensverkäufen oder Akquisitionen sowie bei der Entwicklung neuer Geschäftsfelder setzt Rosenfeld WMB konsequent darauf, auch bei der strategischen Planung und Steuerung die Menschen in das Zentrum des Unternehmens zu stellen. Wir setzen zur Moderation von Strategieprozessen eine eigene Methode ein. Sie stellt über ein besonderes Entscheidungsverfahren, das im gesamten Unternehmen installiert wird, konsequent Verbindung her zwischen Unternehmenskultur und Prozessen, Sachzielen und (ethischen) Werten, Verhalten und Kennzahlen.