(openPR) Die größte strategische Illusion unserer Zeit: Warum Entscheidungsträger glauben, auf dem Gipfel zu stehen – obwohl sie im Tal sind
Worms, 15. Februar 2026 – Strategische Entscheidungen in Unternehmen und im öffentlichen Sektor basieren häufig auf Erfahrung, Plausibilität und Konsens. Diese Mechanismen gelten als rational und bewährt. Doch aus mathematischer Sicht haben sie eine strukturelle Grenze: Sie erfassen nicht den vollständigen Entscheidungsraum.
Der Unternehmer und mAInthink-CEO Sascha Rissel beschreibt dieses Phänomen in der Metapher des „Tals der kleinen Hügel und der darin wohnenden “versehentlichen” Ahnungslosen“. Darin sind die dort lebenden Menschen überzeugt, den höchsten Punkt erreicht zu haben – nicht durch Messung, sondern durch Konsens innerhalb eines begrenzten Horizonts.
Die Metapher steht für ein reales Problem moderner Entscheidungsprozesse. Sobald Organisationen mit mehreren Projekten, Investitionsoptionen oder politischen Maßnahmen gleichzeitig arbeiten, entsteht ein kombinatorischer Entscheidungsraum - Der unsichtbare Entscheidungsraum (Präsentation). Bereits bei 50 Projekten existieren rechnerisch über eine Billiarde mögliche Kombinationen. Keine menschliche Analyse kann diesen Raum vollständig überblicken.
„Was Entscheidungsträger sehen, ist immer nur ein unvorstellbar kleiner Ausschnitt“, sagt Rissel. „Innerhalb dieses sichtbaren Bereichs können Entscheidungen rational und nachvollziehbar sein. Mathematisch betrachtet bleibt jedoch offen, ob eine bessere Kombination außerhalb dieses stark verengten Sichtfelds existiert.“
Mit dem Fortschritt algorithmischer Verfahren verändert sich diese Ausgangslage grundlegend. Erstmals wird es möglich, kombinatorische Entscheidungsräume systematisch zu analysieren und die Wirkung unterschiedlicher Projektkombinationen vollständig zu vergleichen.
Ein Beispiel dafür ist ein typischer Stadthaushalt. Angenommen, eine Kommune verfügt über ein Investitionsbudget von 81 Millionen Euro und eine Liste von 50 potenziellen Projekten – darunter Schulmodernisierung, Verkehrsinfrastruktur, Wohnungsbau und Digitalisierung der Verwaltung. Jedes dieser Projekte kann umgesetzt oder verschoben werden. Mathematisch entstehen daraus 2⁵⁰ mögliche Projektkombinationen – mehr als 1,125 Billiarden unterschiedliche Varianten der Mittelverwendung.
In der Praxis ist es unmöglich, auch nur einen Bruchteil dieser Kombinationen manuell zu bewerten. Entscheidungen basieren daher zwangsläufig auf Priorisierung, Erfahrung und politischem Konsens. Diese Vorgehensweise ist rational und notwendig. Mathematisch betrachtet bleibt jedoch offen, ob die gewählte Kombination tatsächlich jene ist, die innerhalb des verfügbaren Budgets die größte Gesamtwirkung erzielt.
Algorithmische Analyse ermöglicht es erstmals, diesen vollständigen und universell großen Entscheidungsraum systematisch zu berechnen und die Wirkung aller zulässigen Kombinationen zu vergleichen. Damit verändert sich die Grundlage der Entscheidung selbst: Nicht mehr die plausibelste Auswahl innerhalb eines stark begrenzten Sichtfelds bestimmt das Ergebnis, sondern die strukturell optimale Kombination innerhalb des gesamten universell großen Entscheidungsraums.
Die Konsequenzen sind erheblich. Kapital wird auf Projekte verteilt, die plausibel erscheinen, aber nicht zwingend die maximale Gesamtwirkung erzielen. Opportunitätskosten entstehen nicht durch falsche Entscheidungen, sondern durch unvollständige Sichtbarkeit.
Diese strukturelle Begrenzung ist kein individuelles Versagen, sondern eine Eigenschaft komplexer Systeme. Klassische Entscheidungsprozesse – selbst mit Unterstützung durch Tabellen, Simulationen oder Expertenrunden – reduzieren die Komplexität zwangsläufig auf einen handhabbaren Teilraum.
„Der entscheidende Unterschied liegt nicht in der Kompetenz der Entscheidungsträger“, so Rissel. „Er liegt in der Vollständigkeit der Entscheidungsgrundlage. Sobald der gesamte Raum sichtbar wird, verändert sich die Qualität der Entscheidung fundamental.“
Die Metapher des „Tals der kleinen Hügel“ beschreibt damit keinen theoretischen Grenzfall, sondern eine strukturelle Realität vieler Organisationen, egal ob privatwirtschaftlich oder staatlich. Sie macht sichtbar, warum selbst rationale und erfahrene Entscheidungsträger systematisch innerhalb eines begrenzten Horizonts handeln – und warum neue mathematische Verfahren diesen Horizont erstmals erweitern können.
Was heutzutage berechenbar ist, sollte auch berechnet werden.
