(openPR) Eine Reihe von Fusionen stehen unter dem Stern „Megalomanie“. Die vollmundigen Versprechen der Initiatoren hinsichtlich Synergie-Effekte, Marktauftritt usw. stellen sich selten in der prognostizierten Form ein. Sie werden vorsichtshalber auch nicht nachgerechnet bzw. dokumentiert. Vermutlich wären die Ergebnisse fatal.
Denn die Entscheidung für eine Fusion fällt eher nicht auf der Basis von berechenbaren Fakten, sondern zu einem Gutteil aus dem Bauch der Verantwortlichen: Macht, Eitelkeiten, Revanche, persönliche und politische Beziehungen. Fakten werden später nachgeliefert. Und kommen nie.
Fusionen unterliegen Irrtümern die permanent übersehen werden und zum Teil die schön geredeten Synergie-Effekte konterkarieren.
1. Irrtum: Hohe Synergie-Effekte.
Natürlich lassen sich Abteilungen, EDV, Arbeitsabläufe zusammenlegen und so Einsparungen erzielen. Meist sind diese Faktoren aber gar nicht kompatibel. Eine Zusammenlegung kostet z.T. hohe Investitionen und viel Zeit. Von den „berechneten“ Synergie-Effekten bleiben so meist nur 10 - 20% übrig. Reibungsverluste nicht berechnet.
2. Irrtum: Verbesserter Marktauftritt durch Größe.
Nur ein Beispiel: Red Bull hat seinen vorzüglichen Marktauftritt mit einer hervorragenden Marketing-Konzeption und nicht durch Fusionen erreicht.
3. Irrtum: Exakte Fusionsplanung.
Der Teufel steckt im Detail und das kann nicht geplant werden. Darüber hinaus werden wesentliche Teilbereiche überhaupt nicht in die Planung einbezogen: der Umgang mit den Mitarbeitern.
4. Irrtum: Alle Probleme im Griff.
Selten werden Analysen der sachlichen und menschlichen Problemstellungen durchgeführt. Dementsprechend sehen auch die Vorsorge-Maßnahmen aus, die auch schon mal an den Problemen vorbeilaufen.
5. Irrtum: Schnittstellenprobleme sind gezielt beherrschbar.
Die wirklich relevanten Vernetzungen der Arbeitsabläufe in den fusionierten Unternehmen sind z.T. so komplex, dass sie in den mittelfristigen Planungen kaum erfasst werden und so durch gezielte Maßnahmen nicht beherrscht werden können. Ende vom Lied: Alle sind überrascht.
6. Irrtum: Volle Motivation der Mitarbeiter.
Ein Wunschdenken. Die Mitarbeiter und ihre Ängste, Revierkämpfe, innere Emigration (bis zum burnout), Aggressionen, Mobbing usw. werden sträflich vernachlässigt. Leistungsverluste durch Demotivation: Ca. 15-35%.
7. Irrtum: Kosteneinsparung durch gezielte Mitarbeiterselektion.
Weder klare Stellenbeschreibungen noch einheitliche Mitarbeiterbeurteilungen lassen eine gezielte Mitarbeiterselektion zu. Was bleibt ist Daumenpeilung, Sozialfaktoren u.ä. Die guten Mitarbeiter testen meist schon vorher den Arbeitsmarkt. So unsere Erfahrungen als Headhunter.
8. Irrtum: Die Mitarbeiter sind gut informiert.
Bei den meisten Fusionen herrscht ein für die Mitarbeiter deprimierender Informationsnotstand. Und die Gerüchteküche brodelt. Negativ.
Und die Schlussfolgerung?
Natürlich treten diese Irrtümer in unterschiedlicher Konstellation und Wertigkeit bei einer Fusion auf. Vorbeugend sollte man aber die vorhandenen Instrumente nutzen, um die Risiken zu minimieren, die aus diesen Irrtümern entstehen.
Hier einige Instrumente, die helfen können, das Fusionsrisiko zu beherrschen. Professionelle und flexible Nutzung vorausgesetzt.
° Exakte Szenario-Technik
° Problemanalysen, die die wichtigsten Probleme formulieren und bewerten.
(Schnittstellen-Analysen, Markt-Analysen, Motivations-Analysen -inkl. Psychogramme- usw.)
° Motivations-Konzept (Identifikationskonzept, Abbau der Ängste usw.)
° Informations-Konzept (Informationsumfang, Medieneinsatz, Steuerung der Informationskanäle usw.)
° Institutionalisierung des Change-Managements
° Frühwarn-Systeme, die auftretende Probleme signalisieren.
° Trainings-Module/Workshops, um in geeigneter Form Frustrationen abzubauen, Informationen zu geben und Probleme gemeinsam zu lösen.
Die vorliegenden Instrumente sind gute Ansatzpunkte, um Fusionsprobleme zu lösen. Von den Führungskräften ist aber ein erhebliches Maß an Intuition, Fingerspitzengefühl, Weitsicht
und Aufgeschlossenheit gefordert.
Vielleicht ist das aber der 9. Irrtum.
Autor: Wolfgang F. Krinner, Unternehmensberater München
