(openPR) Gute Fach- und Führungskräfte zu gewinnen, ist für mittelständische Unternehmen eine besonders große Herausforderung angesichts der demografischen Entwicklung, des Fachkräftemangels und des War for talents mit großen Unternehmen und Konzernen. Denn die richtigen Leute an Bord zu haben, ist ein entscheidender strategischer Wettbewerbsvorteil. Umso wichtiger ist es, gute Leute zu halten und Potenziale im eigenen Unternehmen zu fördern.
Machen wir uns einmal eine typische Karriere klar. Als frisch eingestellte oder aufgestiegene Fach- oder Führungskraft ist man hoch motiviert, denn man möchte ja gerne sein Wissen und Können anwenden und beweisen, dass das Unternehmen mit der eigenen Einstellung oder Beförderung eine gute Wahl getroffen hat. Bald stellen sich Erfolge ein, die Vorgesetzten sind zufrieden und man bekommt weitere Aufgaben und Projekte. Selbstverständlich sind die Hochgelobten dafür bereit, früher zu kommen, später zu gehen und auch Arbeit mit nach Hause zu nehmen. Sie „bezahlen“ den Erfolg mit Einschränkung ihrer Hobbies und ihrer sozialen Kontakte (sie haben ja keine Zeit mehr), ohne gleich darunter zu leiden.
Gefährdung von Leistungsträgern
Und so geht es dann weiter. Personalmangel und -einsparung zwingen Unternehmen dazu, die Lasten wenigen Schultern aufzubürden. Arbeitsanfall, Zeitdruck und Qualitätsanforderungen steigen weiter, Führungsaufgaben werden vernachlässigt. Es beginnt die sogenannte „interessierte Selbstgefährdung“: Leistungsträger handeln gegen ihre eigenen Bedarfe und gegen ihre Gesundheit, entweder aus Berauschtheit am eigenen Erfolg oder bereits aus Angst, die hohen Erwartungen sonst nicht erfüllen zu können. Die Symptome lassen nicht lange auf sich warten: Schlafstörungen, diffuse Schmerzen, Gereiztheit, Tinnitus, Schwindel, mehr Fehler, geschwächte Immunabwehr und häufigere Erkrankungen etc. Die typischen Anzeichen von Belastungsreaktionen, eine Weichenstellung in Richtung Burnout.
Es sind vor allem drei Gruppen von Leistungsträgern besonders gefährdet. Zum einen die Perfektionisten, die hohe Ansprüche an sich selbst (und auch an andere) stellen. Zum anderen die Verantwortungsbereiten, die, wenn alle anderen sich ducken, sagen „ok, ich mach es“. Und schließlich die Harmoniebedürftigen, die nach allen Seiten Erwartungen gerecht werden wollen. Alles Leistungsträger, über die Unternehmen glücklich sind, ohne deren Gefährdung im Blick zu haben. Wenn Unternehmen aber nicht darauf achten, laufen sie Gefahr, dass wichtige Kompetenzträger ausfallen – erst durch längere Fehlzeiten, dann durch Klinikaufenthalt, schließlich durch Kündigung. Schon bei Fehlzeiten muss die Arbeit anderen aufgebürdet werden (was deren Burnout-Risiko steigert). Kommt es zum Ausfall oder zur Kündigung, muss Ersatz gefunden und aufgebaut werden – langwierige und teure Prozesse.
Coaching als Belohnung
Gegensteuern können Unternehmen mit bewährten Tools wie Coaching und Mentoring. Jede Top-Führungskraft hatte in der Vergangenheit Menschen, die ihr etwas zugetraut haben und die sie gefördert haben. Ohne diese Unterstützung wäre ein Aufstieg nicht möglich gewesen. Wollen Unternehmen gute Leute halten, sollten sie ihnen daher im gesamten Berufsleben gezielte Unterstützung anbieten. Mit steigender Karriere fallen nämlich immer mehr Gesprächspartner aus: die Kollegen bilden eine Gruppe locker miteinander konkurrierender Größen, denen gegenüber man sich nicht aufdecken will; zuhause fehlt oft das Verständnis für die berufliche Wirklichkeit und mit Vorgesetzten kommuniziert man eh strategisch: immer im Blick, was das Gesagte für Folgen haben kann. Da ist es wichtig, mit einem externen Coach in regelmäßigen Abständen die eigene Rollengestaltung, die berufliche und auch private Wirklichkeit und auch die sogenannte Work-Life-Balance reflektieren zu können. Coaching als Belohnung für gute Leistung und als Investition in die Gesunderhaltung der Leistungsträger stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen und steigert das Image nach innen und außen.
Strategisches Stressmanagement und Burnout-Prävention
Gegensteuern können Unternehmen auch mit einem strategischen Stressmanagement. Führungskräfte müssen heute unter Rahmenbedingungen entscheiden und handeln, die volatil, unsicher, komplex und von Ambivalenz geprägt sind („VUKA-Welt“). D.h.: Märkte, Unternehmen und Prozesse unterliegen sprunghaften Veränderungen, die kaum vorherzusehen sind. Ausschlaggebende Faktoren, Einflüsse und Zusammenhänge werden immer komplexer. Langfristige Planungen und Strategien erscheinen unmöglich. Massenhafte und widersprüchliche Informationen eröffnen einen breiten Interpretationsspielraum und verunsichern dadurch zusätzlich. Denn es lässt sich nicht mehr eindeutig bestimmen, welche Handlung oder Strategie zielführend ist. Was gestern richtig war, kann heute schon falsch sein. Das alles sowie die „Diktatur des Dringlichen“ (L. Seiwert) erzeugen mächtig Stress. Ein strategisches Stressmanagement sucht deshalb, vermeidbare Stressoren zu reduzieren und die Mitarbeitenden für den Umgang mit den unvermeidlichen Stressoren zu stärken.
Kommt es trotzdem zu einer Belastungsreaktion investieren Unternehmen am besten in eine sofortige Stabilisierungsmaßnahme für Betroffene. So können sie den drohenden Burnout-Prozess stoppen und die Motivation und Leistungsfähigkeit ihrer Leistungs- und Knowhow-Träger erhalten. Für die betroffene Führungskraft Anerkennung für bisherige Leistung und ein Akt der Wertschätzung und Fürsorge. Für das Unternehmen angesichts sonst drohender Kosten und Effekte eine bescheidene Investition in die eigene Funktionsfähigkeit.
Finden – Halten - Lösen
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