(openPR) Wir sehen uns täglich neuen Herausforderungen und Veränderungen konfrontiert. „Das ist die Seele unserer Zeit“, sagen da einige oder „wer stehen bleibt, geht unter“. Unsere Gesellschaft, die Menschen darin, sehen hinter einer Veränderung jedoch immer noch einen Schritt ins Ungewisse, also eine Bedrohung ihres am stärksten ausgeprägten psychologischen Bedürfnis – dem Drang nach Sicherheit. Wirtschaftlich betrachtet ist dies keineswegs schlüssig. Wer sich nicht stetig reflektiert, die Bedürfnissen seines Marktes beobachtet und durch Neuerungen auch im Hinblick auf Qualität, Digitalisierung, Produktionsverfahren und Vertriebssysteme der Konkurrenz einen Schritt voraus ist, hat nicht nur eine unsichere Zukunft, sondern oft gar keine. Veränderung, Transformation oder ein Change Prozess ist hierbei also oftmals das Werkzeug für eine Sicherung des Bestehenden. Sie sollten dem Bedürfnis nach Sicherheit dienen und es nicht verschrecken.
Doch wie kann das funktionieren? Eines ist sofort klar: Wenn das beteiligte Individuum nicht die Chance der Veränderung versteht, wird die Transformation als Unsicherheit wahrgenommen. Was also tun, um das richtige Verständnis zu erwecken? Ich möchte im Folgenden den einen oder anderen Gedanken mit Ihnen dazu teilen.
Guido Bosbach spricht in einem Artikel von „Einer unbequemen Wahrheit über die großen Transformationen unserer Zeit…“ (Artikel vom 05.04.18, das Managements in Transformation und Industrie 4.0). Er schlägt den Bogen zwischen wissenschaftlichen Grundlagen und aktuellen Themen. Auch die Wirtschaftswoche titelte am 12. März 2019 „An diesen drei Hürden scheitern Change-Projekte„. Sie veröffentlichte einige Zahlen aus einer Studie der Beratung Mutaree. Guido Bosbach behandelt die häufigsten Fehler in Transformationen. Viel zu oft würden die Augen vor den eigentlichen Ursachen für Rückschläge verschlossen sein. Dies kann ich nur bestätigen. Die beiden grundlegenden Kernthemen eines Change Prozesses sind zugleich auch die beiden am häufigsten gemachten Fehler:
Führungskräfte unterschätzen Ihre eigene Rolle in einer Transformation bzw. einem Change Prozess. In diesen Situationen gilt es nicht zu delegieren, sondern ein Teil des Prozesses zu sein, ihn zu leben und darüber zu sprechen. Es ist belegt, dass 70% der Transformationen daran scheitern, dass sich das Management nicht ausreichend in den Vorgang einbringt, sondern eher als externer Beobachter und Anstoßgeber fühlt und verhält.
Wie, wo, was in einem Unternehmen geschieht, ist immer untrennbar mit der Unternehmenskultur verbunden. Will man also Vorgänge verändern, muss man die Unternehmenskultur verändern – und zwar erst die Kultur und dann den Prozess. Kultur ist kollektiv gelebte Werte. D.h., wenn man an der Unternehmenskultur arbeiten will, muss man sich zuerst intensiv mit Werten und Menschen beschäftigen. Denn unbewusst beeinflussen unsere Werte, was wir für Richtig oder Falsch empfinden.
Unternehmenskultur und Werte werden leider viel zu oft übergangen, da sie nicht in klare Zahlen und Strukturen zu pressen sind. Viele sind der Ansicht, dass man das schwierig zu fassende Thema umgehen könnte, in dem man dem Unternehmen, also seinen Mitarbeitern, einfach befiehlt sich auf etwas Neues einzustellen. Dass dies nicht funktionieren kann stellen viele erst fest, wenn die geplante Transformation gescheitert ist und viel Geld, Zeit, Energie und besonders Vertrauen verloren wurde. Wenn der Zusammenhang überhaupt einmal hergestellt wird.
Ich bin immer wieder überrascht, wie wenig Wissen hierüber vorhanden ist. Letztlich gibt es keine effektivere Optimierung als die Motivation und Unterstützung der Mitarbeiter. Um diese zu erhalten muss man sich jedoch mit den Werten befassen und den Mitarbeitern Informationen zur Verfügung stellen, die ihnen ein Mitmachen, statt nur ein Mitbekommen ermöglichen.
Meiner Meinung nach, ein erstrebenswertes Ziel und Anstoß genug, sich mit den Grundlagen von Transformationen auseinander zu setzen und weiter zu bilden.
