(openPR) Supply-Chain-Management nimmt alle Flüsse von Rohstoffen, Bauteilen, Halbfertig- und Endprodukten und Informationen entlang der Wertschöpfungskette vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden in den Blick, um die dafür aufgewendeten Ressourcen zu optimieren. Dieser übergreifende logistische Ansatz erfordert eine einheitliche und konsistente Abbildung des Produktions- und Materialflusses und des ‚Auftragsprozesses‘, vom Kundenauftrag über den Fertigungsauftrag bis hin zum Lieferantenbestellung. Und genau darum ranken sich auch eine Reihe von Mythen, denen der größte Österreichische Industrieberater, die Syngroup, immer wieder begegnet.
Vieles werde in den Unternehmen nur sehr unscharf definiert. „Häufig werde versucht, aus allen Problemen Nägel zu machen, weil das einzige Werkzeug, das zur Verfügung steht, ein Hammer ist“, formuliert Christopher-David Hudson sehr plakativ. Er hat sich bei der Syngroup auf dieses Thema spezialisiert und nach Antworten gesucht, wie der Mythenbildung begegnet werden kann.
ES GIBT DIE EINE BESTE SUPPLY CHAIN
Es wäre so vermessen, zu sagen, dass es die eine beste Supply Chain gibt. Das wäre, als würde man behaupten, dass es das beste Auto, das beste Fahrrad oder den besten Golfschläger gibt, sagt Hudson. Es hängt sehr stark davon ab, welcher Zweck verfolgt wird und in welche Möglichkeiten Supply Chain Managern zur Verfügung stehen, die Zusammenarbeit der Organisationen und deren Organisationseinheiten zu orchestrieren. Das Optimum eines Industriebäckers unterscheidet sich deutlich vom Optimum eines Automobilherstellers. Um die passenden Strukturen schaffen zu können ist es wichtig, die dahinterliegenden Prozesse zu verstehen und die Administration möglichst schlank in deren Dienste zu stellen.
DIE OPTIMIERUNG VON SUPPLY CHAINS IST NUR AUFGABE FÜR LOGISTIKER
Eine weit verbreitete Fehlannahme liegt darin, dass Supply Chain Management nur auf der operativen Ebene zwischen Logistikern der Unternehmen gelöst werden kann und soll. Supply Chain Management muss auf dem Radar der Unternehmensführung stehen. Sie muss stets ein Auge auf die essentiellen Kennzahlen haben, die das Funktionieren der Zusammenarbeit in entsprechender Weise aufzeigen. Hierzu zählen unter anderem die Cash to Cash Cycle Time, Wiederbeschaffungszeiten für Rohmaterial, Lieferfähigkeit und Liefertreue gegenüber den Kunden oder die Erreichungsgrade von vereinbarten Service Levels.
ES GIBT NUR EINE RICHTIGE EINBETTUNG IN DER UNTERNEHMENSORGANISATION
Die Unternehmensführung muss zwar das Augenmerk auf die Supply Chain Aktivitäten richten. Die operative Leistung wird aber von vielen Abteilungen erbracht: Einkauf, Verkauf, Materialdisposition, Produktionsplanung, etc. Es müssen alle an einem Strang ziehen, um am Ende des Tages eine Leistung zu erzielen die auch das Gesamtoptimum für das Unternehmen herausholen kann. Der Supply Chain Manager ist somit als Dirigent der Aktivitäten zu verstehen und sollte entsprechend dem Fokus des Tätigkeitsspektrums angesiedelt sein.
WENN MAN DIE GESAMTE KETTE NICHT OPTIMIEREN KANN SOLL MAN GAR NICHT ERST ANFANGEN
Das Supply Chain Management soll zwar die gesamte Lieferkette von der Quelle (dem Rohmaterial) bis zur Senke (dem Endkunden) optimieren. Das heißt aber nicht, dass alles gleichzeitig neu gestaltet werden muss. Vielmehr sollte einfach dort begonnen werden, wo der größte Hebel zu erwarten ist. Welche Lieferanten und Kunden haben den größten Umsatz, die größten Warenbewegungen? Welche Prozesse können durch Automatisierung verschlankt werden? Wo kann durch Standardisierung das volle Potential der ERP Systeme gehoben werden? Wo kann durch effizienten Datenaustausch die Planungssicherheit erhöht und die Versorgungssicherheit stabilisiert werden?
DIE NACHHALTIGE IMPLEMENTIERUNG FOLGT BEI OPTIMALEM PROZESSDESIGN VON ALLEIN
Ist- und Soll-Prozesse zu skizzieren ist die Handwerkskunst des Industrieberaters. Der Unterschied, der eine erfolgreiche Implementierung von teurer Zeitverschwendung unterscheidet ist die Fähigkeit die definierten Soll-Prozesse auch tatsächlich in gelebte Unternehmensprozesse zu verwandeln. Ein häufiger Fehler ist etwa, dass die definierten Verbesserungen nicht in den ERP Systemen verankert werden. Nur Workflows und Prozesse die ihren Weg in die ERP Systeme der Unternehmen finden, haben eine Chance auch tatsächlich nachhaltig gelebt zu werden.
ES REICHT DIE SUPPLY CHAIN NUR EINMAL ZU OPTIMIEREN
Gerade im Supply Chain Management gibt es laufende Entwicklungen, deren Einsatz dann sinnvoll ist, wenn mehr als ein Unternehmen sich daran beteiligen. Zu denken sei hier etwa an einen optimierten Forecastingprozess entlang der Wertschöpfungskette, den Einsatz von RFID Tags oder laufend strenger werdende Anforderungen an die Chargenführung von Produkten, führt Hudson an. Hier können sich Unternehmen durch klare und einfache Prozesse einen Wettbewerbsvorteil verschaffen oder aber auch Kunden verlieren, wenn sie deren Anforderungen nicht gerecht werden. Die Optimierung von Supply Chains ist also ein laufender Prozess. Es gilt die Restriktionen und Rahmenbedingungen stets auf Ihre Gültigkeit zu überprüfen. Hier hilft ein jährlich wiederkehrender Review Prozess der auch nach neuen Risiken Ausschau hält und diese im Supply Chain Kontext bewertet. Nur so kann gewährleistet werden, dass die eigene Supply Chain im Vergeich zum Wettbewerb die Nase vorne hat.
WIR SEHEN DIE WICHTIGKEIT DES THEMAS HABEN ABER DERZEIT KEINE ZEIT DAFÜR
Diese oft gehörte Aussage klingt beim ersten Hinhören wie ein Widerspruch in sich. Diese Haltung legen dennoch viele Unternehmen an den Tag. Sie warten auf den richtigen Moment, der irgendwann kommen werde. Leider erkennen sie aber nicht, dass der richtige Moment bereits gekommen ist und sie mit ihrer Untätigkeit riskieren, den Anschluss zu verlieren. Sich damit zu beschäftigen, die Supply Chain Prozesse zu optimieren ist genauso wichtig, wie die Buchhaltung. „Kein Unternehmer würde sagen: ‚wir sehen die Wichtigkeit der Buchhaltung haben aber derzeit keine Zeit dafür’. Unternehmen die dies tun würden, bleiben sicher nicht sehr lange wirtschaftlich erfolgreich“, meint Christopher-David Hudson.
DER SUPPLY CHAIN BERATUNGSANSATZ DER SNYGROUP
Wie der Veränderungsprozess im Supply Chain Management optimiert werden kann, hat die Syngroup in einem strukturierten Beratungsprozess festgeschrieben:
• Die Einigung auf den Prozess mit allen Beteiligten findet in einem Workshop statt. Die Systemgrenzen der Betrachtung sind hier genauso wichtig wie die darin beteiligten Personen und Ihre Verantwortlichkeiten.
• Value Stream Mapping dient dazu, die Wertströme zu identifizieren und in der kleinsten Betrachtungsebene die Taktzeit festzulegen in der ein bestimmtes Gut produziert werden soll.
• Mittels BPMN2.0_Diagrammen (Business Process Modelling and Notation) werden die Prozesse im Detail skizziert und die eforderlichen Inputs und Outputs näher beschrieben.
• UML (Unified Modelling Language) "Use Case"-Diagramme runden das Angebot ab, um die Interaktion zwischen Anwender und Systemen klar darzustellen und Missverständnisse in der Programmierung der ERP Systeme zu vermeiden.
Nur wenn Systeme den Anwendern auch in Ihrem Erscheinungsbild und Ihrer Funktionsweise Klarheit und Einfachheit bieten, werden Sie von den Usern auch täglich verwendet. Ist dies nicht der Fall so werden Umgehungslösungen gebaut oder bestimmte Tätigkeiten gar nicht erledigt.
