(openPR) Rosenheim, 8.Dezember 2015
Das Unternehmen Klaus Schöffel, Kaufmännische Dienstleistungen für den Mittelstand mit Sitz in Rosenheim hat sich aufgrund langjähriger Erfahrung darauf spezialisiert kleine und kleinste mittelständische Unternehmen (KMU), in kaufmännischen und unternehmerischen Fragen zu beraten. Die Neugründung erfolgte im Januar 2015 und zielt auf Unternehmen in München und im Südosten von München ab.
Mittelständische Unternehmen können trotz hohen Engagements der Inhaber und Geschäftsführer aufgrund mangelnder Kenntnisse der kaufmännischen Bedarfe oder strategischer Fehler in Notlage kommen. Diese Krisensituationen wären in vielen Fällen bei richtigem Handeln zu verhindern oder zu bewältigen. Aktives Eingreifen und TUN ist erforderlich. Weiter wie bisher, nur hektischer und mit der Angst vor Veränderung, ist meist zum Scheitern verurteilt.
Das Handeln sollte mit der Analyse beginnen, in welcher Phase der Krise sich das Unternehmen befindet. Daraus abgeleitet sind die Handlungsempfehlungen zu definieren. Die frühe Phase lässt sich als Strategiekrise umschreiben und geht mit dem Verlust der Perspektive am Markt einher, d.h. Verlust oder Verschlechterung der Marktposition sowie Probleme einen kostendeckenden Preis zu erzielen. Diese Phase erfordert als Reaktion eine strategische Neupositionierung seiner Aktivität. Das Produkt bzw. Dienstleistung ist in seinem Wert für die Kunden und als Alleinstellungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb zu hinterfragen.
Nachfolgend bei Andauern der Strategiekrise wird das Unternehmen seine Ergebnisziele verfehlen bzw. Verluste einfahren. Kurz- bis mittelfristig wird das eine Liquiditätskrise zur Folge haben, die ohne Gegensteuerung in der Insolvenz münden kann.
Im Rahmen dessen sind kurzfristig Maßnahmen einzuleiten, die eine permanente Zahlungsfähigkeit sicherstellen. Um zu wissen, welche Bedarfe entstehen, ist eine kurzfristige cash-Planung vorzunehmen, in der alle bekannten Ein- und Auszahlungen der nächsten Tage und Wochen aufgeführt werden müssen. Bei Feststellung einer Unterdeckung respektive Zahlungsunfähigkeit sind kurzfristig weitergehende Optionen zur Aufrechterhaltung der Solvenz zu prüfen. Darunter fallen die Prüfung von Krediterweiterung seitens der Banken und Stundungen von Zinszahlungen(als ultima ratio ggf. ein teilweiser Schuldenschnitt zu verhandeln), weitere Eigenkapitaleinlagen der Eigentümer oder Stundungen von Lieferantenkrediten. Mittelfristig ist die Liquidität durch weitere Maßnahmen dauerhaft sicherzustellen. Die Planung des Kapitalflusses über mehrere Perioden, die ein längerfristiges Bild der Liquidität zeichnet, ist unabdingbar. Zudem sind finanzielle Verhaltensweisen kritisch zu hinterfragen. Sofortige Rechnungstellung und ein funktionierendes Mahnwesen sind ebenso zu beachten wie Skontoausnutzung bei Lieferanten und im Rahmen dessen Neuverhandlungen der Zahlungskonditionen. Das working capital spielt bei der Generierung von cash ein wesentliche Rolle. Dabei sollen Vorräte im Rahmen der terminlichen und qualitativen Anforderungen gesenkt(Just in Time Lieferung, Langsamdreher eliminieren.), die Forderungen möglichst schnell in liquide Mittel umgewandelt und Lieferantenkredite ohne Gefährdung von Skontierung ausgeweitet werden.
Neben den unmittelbar zahlungsrelevanten Maßnahmen müssen operative Maßnahmen getroffen werden. Die Kostenrechnung und Kalkulation muss belastbare Werte liefern, anhand derer beurteilt werden kann, welche Produkte Deckungsbeitrag erzeugen. Zudem muss der Preis auf Kostenbasis kalkuliert werden, um zu wissen, wieviel am Markt zu erlösen wäre, um Break-even zu erreichen. Auf dieser Basis sind die Kostenblöcke zu analysieren. Im Materialzukauf liegt häufig ein großer Hebel, der durch ABC-Analysen und Vergleichsangebote von mehreren Lieferanten zur Senkung der Einkaufspreise genutzt werden kann. Zu prüfen ist vorab, ob die Produktstruktur ggf. in eine kostengünstigere Version z.B. mittels Umkonstruktion überführt werden könnte. Zudem ist zu prüfen, ob es sinnvoller ist, Teile, Baugruppen und Produkte selbst herzustellen oder zuzukaufen. Zur Umsetzung solcher make-or buy Aktivitäten ist auf Preis, Qualität und Terminsituation zu achten.
Im Personalkostenbereich ergibt sich Einsparungspotential durch je nach Krisenphase anzupassende Maßnahmen. Darunter sind Einstellungsstopps oder Zukauf von Leihpersonal zur Abfederung von Tätigkeitsspitzen, Kurzarbeit, gezielte Urlaubsplanung und die Prüfung des Einsatzes von teuren Überstunden exemplarisch aufzuführen. Leistungswirtschaftlich ist im Personalbereich insbesondere auf Produktivitätssteigerungen zu achten, die durch verbesserte Arbeitsabläufe, Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter erreicht werden kann. Die Messung der Wirtschaftlichkeit sollte durch Vorgabezeiten von Aufgabenpaketen und der Gegenüberstellung der Ist-zeiten zu ermöglichen sein. Der Gemeinkostenbereich als sog. Overhead bekannt, sollte des Weiteren einer kritischen Prüfung unterzogen werden, um zu analysieren, welche Aufgaben dringend notwendig sind, und welcher Personal- und Kostenbedarf dafür aufzuwenden ist. Im Umkehrschluss muss dementsprechend der Abbau unnötiger Kosten vorangetrieben werden.
Als Quintessenz aller Maßnahmen muss eine periodenübergreifende, mittelfristige Bilanz, cash flow und Ergebnisrechnungsplanung erarbeitet werden, die aufzeigt, inwieweit das Unternehmen das Potential hat, dauerhaft am Markt zu bestehen und Gewinne zu realisieren.
