(openPR) Immer wieder kommen Studien zu dem Ergebnis, dass IT-Projekte in großer Zahl wichtige Leistungsziele nicht erreichen. Zu den hauptsächlichen Ursachen gehören Schwächen im Projektmanagement. Frank Zielke, Vorstand der ITSM Consulting AG, beschreibt typische und vermeidbare Fehler, die sich häufig in der Projektpraxis beobachten lassen:
1. Projektziele eröffnen Interpretationsspielräume: Allgemein formuliert lässt sich die grundsätzliche Zielrichtung von IT-Maßnahmen zwar meist aus der Projektbezeichnung oder spätestens aus dem Untertitel ableiten. Doch welche Akzentuierungen sich strategisch oder in der technischen Orientierung dahinter verbergen, bleibt mitunter nebulös. Notwendig sind sehr präzise und zudem auch operabel formulierte Ziele für alle Ebenen und Bereiche des Projekts, weil ansonsten die entscheidende Navigationsgrundlage fehlt. Aus diesem Grund bedarf es von Beginn an für alle Beteiligten einer klaren Definition der Ausrichtung mit gleichen Begrifflichkeiten, um individuelle Interpretationsspielräume zu vermeiden.
2. Eigenleben von Teilprojekten statt aufeinander abgestimmtes Miteinander: Je komplexer Projekte sind, desto vielfältiger sind die Aufgaben und damit auch die Zuständigkeiten. Um Überschneidungen zu vermeiden, müssen die Verantwortlichkeiten zwar einerseits klar definiert sein, es bedarf andererseits aber auch einer permanenten Kommunikation mit den benachbarten Aufgabenfeldern. Sie muss für die erforderliche Transparenz im Umfeld des Projekts sorgen. Wird nicht systematisch für solche kooperativen Bedingungen gesorgt, entsteht ein in der Praxis häufig zu beobachtendes Problem: Einzelne Teams widmen sich zu isoliert ihren Teilaufgaben, deren Ergebnisse sich dann später nicht ausreichend in das Gesamtprojekt integrieren lassen. Als Konsequenz drohen umfangreiche Nachbesserungen, Verzögerungen und auch atmosphärische Belastungen innerhalb der Projektteams.
3. Projektinterne Blockaden: Wenn IT-Vorhaben mehrere Fachbereiche oder gar die Gesamtorganisation betreffen, berühren sie vielfach gegensätzliche Interessen. Sie werden nicht selten in das Projekt selbst hineingetragen und belasten es durch Interessenspolitik, Egoismen und Kompetenzstreitigkeiten. Immerhin gehören diese Einflüsse zu den Faktoren, die häufig ein Scheitern von Projekten verursachen. Hier ist besonders das Management gefragt, für den erforderlichen Konsens zu sorgen. Aber auch die Projektleitung kann über ihre Moderationsfunktion wesentlich dazu beitragen, dass das Projekt nicht zu sehr durch sachfremde Einwirkungen beeinträchtigt wird.
4. Projektmanagement-Tools werden als verzichtbar erachtet: Die Projektverantwortlichen stehen typischerweise vor dem Problem, eine Vielzahl an Bedingungen zu einer harmonischen Einheit formen zu müssen. So ist etwa eine hohe Transparenz und Steuerungsfähigkeit erforderlich, damit es nicht zu einem unnötigen Ressourcenverschleiß oder Kosten- und Terminüberschreitungen kommt. Diese Komplexität des Projektmanagements erweist sich somit als kritischer Erfolgsfaktor, der den Verantwortlichen aber schnell zu entgleiten droht, sofern sie nicht auf effiziente Werkzeuge zurückgreifen. Solche Tools gewährleisten im Regelfall durchgängig eine höhere Effizienz und mindern vor allem auch die Projektrisiken. Allerdings reicht es nicht, sie im Hause zu haben, sondern sie müssen auch zum aktiv genutzten Werkzeug aller Projektmitarbeiter werden.
5. Fachliche Kompetenzen wiegen stärker als Managementqualitäten: Ein großes IT-fachliches Know-how bedeutet nicht zwangsläufig, dass auch die erforderlichen Fähigkeiten für die Ausrichtung, Steuerung und Kontrolle von Projekten vorhanden sind. Denn dies verlangt ein anderes Profil vor allem mit Planungs-, Koordinations- und Kommunikationsfähigkeiten. Trotzdem wird in der Praxis Mitarbeitern häufig das Management von Projekten vornehmlich wegen ihrer fachlichen Spezialisierung übertragen. Ihnen sollte zumindest eine Unterstützung mit spezifischem Management-Skill zur Seite gestellt werden.
6. Das Projektcontrolling wird nicht ernst genug genommen: Ein Bauchgefühl kann keine faktische Bewertung von Teilergebnissen, Realisierungsschritten, Problemen oder Planungserfordernissen ersetzen, insbesondere nicht bei komplexeren Projekten. Trotzdem wird häufig darauf vertraut statt etablierte Methoden des Controllings einzusetzen und auf diese Weise für kontinuierlich transparente Situationen zu sorgen. Ursache dafür ist häufig, dass nicht ausreichend betriebswirtschaftliche Elemente in das Selbstverständnis des Projektmanagements eingeflossen sind und es stattdessen zu sehr von einem technischen Fokus geprägt ist.
7. Ein Projektmarketing findet oft nur in der Theorie statt: Werden alte Anwendungssysteme ersetzt oder zusätzliche Applikationen eingeführt, hat dies immer unmittelbare Konsequenzen für die Mitarbeiter im Unternehmen oder der Verwaltungseinrichtung. Ihnen den Weg zu den neuen Technologien transparent zu machen und sie dafür zu gewinnen, ist die Aufgabe des Projektmarketings. Doch selbst wenn die technischen Veränderungen zu sehr massiven Konsequenzen für die Benutzer führen, wird diese Aufgabe aus Zeit- und Kostengründen meist sehr stiefmütterlich behandelt. Mitunter mangelt es sogar grundsätzlich an der Einsicht in die Notwendigkeit eines Projektmarketings. Als Folge entstehen Akzeptanzprobleme bei den Mitarbeitern, die zumindest zeitweilig zu deutlichen Produktivitätseinbußen führen können.
