openPR bei Google bevorzugen.(openPR) E-Commerce-Start-Ups und große, internationale Player des Digitalgeschäfts mit starken Marken stehen in der Gunst vieler Bewerber weit oben. Verlage müssen daran arbeiten, dass sie auf der Beliebtheitsskala nicht nach hinten rutschen oder sogar zu einer aussterbenden Zunft gezählt werden. „Nicht mehr jeder Topkandidat schreit ,hier‘, wenn wir ihn für Verlage ansprechen“, berichtet Markus Böhler von der SCHICKLER Personalberatung. Viele Verlage haben dementsprechend Nachholbedarf in Sachen Employer Branding und Recruiting. Was Verlage tun können, um die besten Kandidaten für sich zu gewinnen und wie Personalberater dazu beitragen können, erläutert Markus Böhler in einem Interview.
Mit welchen Argumenten sollten Verlage im digitalen Zeitalter für sich werben?
Verlage hatten im Branchenvergleich schon immer eine hohe Anreizwirkung. Auch mit Blick auf das digitale Zeitalter können sie vielfältig punkten, wenn sie es richtig anstellen: Verlage sind nicht irgendeine Branche. Über Generationen nutzen nahezu alle Menschen Presseprodukte. Als vierte Staatsgewalt besitzt die Presse eine hohe gesellschaftliche Bedeutung und gleich in doppelter Hinsicht eine „Zwitterfunktion“: Zum einen sind Medien immer Wirtschafts- und Kulturgut gleichermaßen. Zum anderen erzielen Verlage Erlöse sowohl auf dem Lesermarkt als auch dem Werbemarkt, was unterschiedliche Märkte und Vermarktungsformen rund um ein Produkt bedeutet.
Durch den Strukturwandel und das sich daraus ergebende veränderte Mediennutzungsverhalten stellen sich Verlage zunehmend crossmedial auf und vertreiben ihre Angebote auf allen Medienkanälen. Den Strukturwandel und die Ausweitung der Verlagsmarken hin zu einem crossmedialen Angebotsportfolio aus vielfältigen Print-, Online- und Mobileprodukten sowie Veranstaltungen und Dienstleistungen aktiv zu gestalten – das bildet den besonderen Arbeitgeber-USP der Verlagsbranche, der seinesgleichen sucht.
Was ist mit der Unternehmenskultur?
Die Arbeit in einem Verlag „fühlt sich anders an“ als die in einer Schraubenfabrik oder in einer Behörde. Die Presse ist nicht irgendein Produkt und der Mix an Mitarbeitern ist ein besonderer: Kreative in Redaktionen und Lektoraten, Produktmanager und Marketer in den Verlagsleitungen, Vertriebsprofis in den Bereichen Handelsmarketing, Direktmarketing oder Werbevermarktung – genauso sowie zahlenorientierte Controller, handfeste Drucker und Logistiker und, zunehmend wichtiger, Entwickler und IT-Manager. Verlage versammeln eine Vielzahl an unterschiedlichen Berufsbildern und bieten dafür attraktive Positionen an. Daraus resultiert nicht zuletzt eine lebendige Unternehmenskultur, mit der sich sehr viele Menschen identifizieren. Oder kurz: Wen der Verlagsvirus einmal erfasst hat, den lässt er in der Regel nicht mehr los.
Was bedeutet die Digitalisierung für das Personal-Management in Verlagen?
Solange die Inhalte der Verlage an Produkte gebunden waren, die über Copypreise auf dem Lesermarkt und über Anzeigenpreise auf dem Werbemarkt absetzbar waren, war die Welt noch in Ordnung. Das Internet hat diese Welt grundsätzlich verändert. Die gesamte Medienbranche befindet sich in einem Strukturwandel und Verlage müssen sich darauf einstellen, wenn sie auch in Zukunft noch eine Rolle bei Nutzern und Werbekunden spielen wollen. Die Kostenlos-Kultur im Internet gefährdet die herkömmlichen, hochprofitablen Geschäftsmodelle der Verlage, die über Generationen Strukturen und Prozesse der Verlage sowie die Kompetenzen und das Selbstverständnis ihrer Mitarbeiter geprägt haben.
Verlage müssen neue Märkte, Geschäftsmodelle und Produkte entwickeln, die neue Kompetenzen, Funktionen und Positionen nach sich ziehen. Traditionelle Aufgabenfelder in den Bereichen Produktentwicklung, Produktmanagement und Vermarktung, also konkret die Arbeitsanforderungen in den Redaktionen, den Herstellungsabteilungen, dem Vertriebsmarketing und der Werbevermarktung, unterscheiden sich bereits heute signifikant von der Tätigkeit noch vor fünf oder zehn Jahren. Die Aufgaben und die benötigten Kompetenzen werden sich immer weiter verändern. Das stellt das Personalmanagement vor neue Aufgaben.
Was heißt das konkret?
Change Management wird zum kritischen Erfolgsfaktor in Verlagen, auch für das Personalmanagement. Es muss den Veränderungswillen und die Veränderungsfähigkeit auf allen Ebenen der Belegschaft unterstützen. Zum einen geht es darum, die bestehende Belegschaft auf die zukünftigen Anforderungen hin zu entwickeln und dafür die richtigen Rahmenbedingungen und Instrumente zur Verfügung zu stellen. Auf der anderen Seite wird es immer wichtiger, attraktive Umfelder, Arbeitsplätze und Personalentwicklungsprogramme zu etablieren, um im „war for talents“ an vorderer Stelle des Arbeitsmarktes mitzuspielen. Professionelle Verlags-HR muss crossmedial ausgerichtete Verlagsmenschen für sich gewinnen, sie entwickeln, halten und gegebenenfalls wiedergewinnen.
Im Vergleich zu Start-Ups auf der grünen Wiese ist es für Verlage von besonderer Bedeutung, wie gut es gelingt, neue Geschäftsmodelle, Strukturen, Prozesse und Mitarbeiter in Einklang mit der traditionellen Verlagswelt zu bringen. Das Thema Tradition muss in Change-Management-Prozessen richtig interpretiert werden. „Tradition heißt nicht, die Asche zu bewachen, sondern die Glut anzufachen“. Dieses Zitat wird unter anderem Benjamin Franklin zugeschrieben, und ich finde, es versinnbildlicht das Ganze. Für das Personal-Management heißt das: Es muss in Veränderungsprozessen ein besonderes Augenmerk darauf richten, welche Bestandteile einer Verlagstradition hinderlich oder sogar gefährlich für eine Weiterentwicklung sind und welche Bestandteile überlebensnotwendig sind für den richtigen Kitt zwischen den Menschen auf der unsicheren Reise zu neuen Ufern. Das ist auch ein Kulturthema.
Mit Tradition können E-Commerce und Social Media selten dienen.
Stimmt. Den Aspekt sollte man als Arbeitgebermerkmal tatsächlich nicht unterschätzen. Verlage haben eine Historie. Sie stehen für eine bestimmte Unternehmenskultur und Werte, die – richtig interpretiert und gelebt – auch heute Identifikation und Orientierung bieten können. Viele Berufsanfänger stürzen sich in die digitale Wirtschaft, die Wachstum, Schnelligkeit und den richtigen Coolness-Faktor verspricht. Wenn dann allerdings das Wachstum nicht eintritt, ein Unternehmen ganz scheitert oder die Investoren die Lust daran verlieren, fragen sich manche Start-Up-Mitarbeiter frustriert, warum sie für dieses Strohfeuer extrem hohen Einsatz gezeigt haben. Hier können Verlage als Arbeitgeber punkten – und sie können das Know-how der Digital Natives gebrauchen. Auch Verlage investieren nicht unvernünftig in neue Geschäftsmodelle und sind letztlich auf Profitabilität angewiesen. Sie verfügen aber im Vergleich zu Start-Ups über ein tragfähiges Bestandsgeschäft, eine in der Regel gesunde Bilanz und eine andere Unternehmenskultur.
Kann man umgekehrt die Medienbranche auch als Karriere-Sprungbrett nutzen?
Auf jeden Fall. Ein Beispiel sind Direktmarketing-Experten. Wer im Verlag die schweren Nüsse geknackt hat, die heute der Vertrieb von Abonnements mit sich bringt – man bemerke: es handelt sich um den Verkauf eines „Dauerschuldverhältnisses mit Vorkasse“, und wer damit auf die Kompetenz eines sehr zahlenbasiertes Kampagnenmanagements über viele, inzwischen auch stark digitale Kanäle zurückgreifen kann, der qualifiziert sich für artverwandte Branchen wie Telekommunikation, Versandhandel oder E-Commerce. Und damit wären wir wieder bei den Start-Ups.
Was spricht dann also gegen die Medienbranche als Arbeitgeber?
Die Gefahr, sich zu infizieren und nicht mehr von ihr loszukommen. Nein, im Ernst, natürlich rufen die Veränderungen in der Medienbranche bei vielen Kandidaten Skepsis hervor. Und nicht alle Verlage meistern den Strukturwandel gleich gut. Eine Branche im Wandel bringt nun einmal nicht unbedingt Arbeitsplatzsicherheit mit sich.
Das ist allerdings überall so, auch in der digitalen Welt. Aus meiner Sicht gibt es viele Verlage, die sich dem Strukturwandel aktiv stellen und sich für die Zukunft immer besser aufstellen. Hier einen aktiven Beitrag zu leisten und in der Transformation genügend Sensibilität für bewahrenswürdige Verlagswerte zu zeigen, sollte für viele eine reizvolle Aufgabe darstellen. Diese Leistung kann einem keiner mehr nehmen. Das macht sich im Lebenslauf sehr gut und wird von vielen Arbeitgebern nachgefragt. Auf der grünen Wiese einen Sack voll Geld auszugeben und dann zu sagen, „die Idee kam zu früh“ oder „die Investoren hatten nicht genug Geduld“, das kann doch jeder (lacht).
Wie können Verlage Talente für sich gewinnen?
Verlage sollten ihren potenziellen Mitarbeitern so früh wie möglich begegnen und eine Beziehung zu ihnen aufbauen. Im ersten Schritt reicht ein Kontakt, auf den später aufgesetzt werden kann. Die Recruiter sollten an den für sie wichtigsten Hochschulen und auf Branchenveranstaltungen präsent sein. Dazu gehört es, in den relevanten Medien und Sozialen Netzwerken sichtbar zu werden und die Kommunikation zu Mitgliedern aktiv und interessant zu gestalten.
Wichtig sind auch Bindungsprogramme für alle Zielgruppen: Schon mit ehemaligen Praktikanten sollten Verlage über Alumni-Programme ebenso in Kontakt bleiben wie mit interessierten Schülern oder Studierenden. Für den Einstieg sollte ein Verlag im Idealfall mehrere Trainee-Varianten anbieten, also neben einem General-Management-Programm auch spezialisierte Traineeships, zum Beispiel für Marketing oder Vertrieb.
Was ist mit Berufserfahrenen und Führungskräften?
Bei berufserfahrenen Kandidaten ist immer mehr „Active Sourcing“ gefragt, also das aktive Kontaktieren potenzieller Mitarbeiter. Denn eine Stellenanzeige allein bringt immer weniger den gewünschten Erfolg. Active Sourcing ist sozusagen Direktmarketing im Recruiting. Für viele Arbeitgeber ist es noch ungewohnt, Kompetenzträger aktiv zu kontaktieren.
Wie funktioniert Active Sourcing?
Wichtig ist, sich zu Beginn eine klare Vorstellung zu machen, wen und was man genau sucht. Eine konkrete, dabei nicht einengende Definition von Soll-Vorstellungen ist die Basis für ein Suchprofil. Danach gilt: Nicht jeder Kontakt wird zum Interessenten, nicht jeder Interessent wird zum Kandidaten, nicht jeder Kandidat wird zum Favoriten, nicht jeder Favorit wird zum Mitarbeiter, nicht jeder Mitarbeiter zum Performer, und so weiter. Im Umkehrschluss heißt diese Logik: Um ausreichend Performer zu gewinnen, muss eine genügend große Anzahl an Kontakten aktiv angegangen werden. Über Selektionskriterien kann die Auswahl verfeinert werden, trotzdem muss man mit einer kritischen Mindestgröße an Kontakten rechnen, um zu einer geeigneten Auswahl zu kommen.
Worauf sollte man bei der Beurteilung achten?
In der Beurteilung von Kompetenzen fällt mir bei „digitalen Kandidaten“ immer wieder auf, wie abhängig der Erfolg eines Kandidaten vom Kontext, also vom konkreten Arbeitsumfeld, ist. Nicht jeder erfolgreiche Start-Up-Manager ist ein guter Verlagsmanager – und andersherum.
Nicht zuletzt aufgrund deutlich verkürzter Betriebszugehörigkeiten ist es bei Managern aus digitalen Geschäftsfeldern schwieriger zu beurteilen, inwieweit sie oder er tatsächlich wirksam werden konnten oder nur eine Zeitlang auf einer Welle mitgesurft sind. Im digitalen Bereich treffe ich oft auf reine Wachstumsmanager, bei denen wenig Potenzial für Portfolio-Management oder Turnaround-Anforderungen in Verlagen zu erkennen ist. In diesem Sinn ist es kritisch, dass sich Verlage nicht von digitalen Stars und ihren Erfolgsgeschichten blenden lassen, sondern mit Augenmerk darauf achten, inwieweit der Kandidat auch im Verlagsumfeld wirksam werden kann oder inwieweit der Verlag überhaupt Rahmenbedingungen bereitstellen kann, in denen digitale „Stars“ erfolgreich agieren können. Die Umfelder unterscheiden sich doch oft noch sehr.
Die Fluktuation in der Medienbranche ist hoch. Was trägt zur Bindung bei?
Ein ganz wichtiger Punkt ist der Klassiker „Personalentwicklung“. In Umbruchsituation erhält er eine besondere Bedeutung. Verlage brauchen Rahmenbedingungen und Programme zur Führungskräfteentwicklung, Einsteiger müssen mit engem Mentoring durch Führungskräfte begleitet werden. Mitarbeiter müssen Perspektiven erhalten, so dass sie sich bei externen Angeboten immer auch für ihren Verlag entscheiden können. Denn an sich arbeiten Mitarbeiter gerne in Verlagen, wie ich immer wieder höre
Auch Alumni-Programme gehören zur Retention. Hier kann man von Alumni-Netzwerken lernen, wie sie Universitäten und Unternehmensberatungen unterhalten. Sie helfen, abgewanderte Top-Leute wieder zurückzugewinnen, mit dem besonderen Benefit, dass die Alumni Erfahrungen und neue Ideen von außerhalb in den Verlag einbringen. Die Kontaktpflege setzt heute insgesamt nicht nur früher ein, sondern muss auch über das Arbeitsverhältnis hinausreichen. Ein reaktivierbarer Kontakt ist immer günstiger als ein Kaltkontakt.
Da von Top-Performern heute ein dauerhafter, überdurchschnittlicher Einsatz abverlangt wird, zählen immer mehr auch Punkte zur Bindung, die die Work-Life-Balance fördern, seien es Betreuungsangebote für Kinder oder ältere Angehörige, Sabbaticals oder flexible Arbeitszeitmodelle. Diese Bindungsprogramme sind auch ein Ergebnis einer funktionierenden Unternehmenskultur und bedingen sie wiederum selbst.
Viele Mittelmanager sind auf die digitalen Herausforderungen kaum vorbereitet. Was bedeutet das für die Personalentwicklung?
Wichtig ist: Die Mitarbeiter müssen die Möglichkeit haben, sich mit dem Strukturwandel mitzuentwickeln. Kurz gesagt: Es geht um „Lernen“. Auch hier müssen Verlage aktiv Möglichkeiten schaffen. Alles on-top zu packen oder das vorauszusetzen, was oftmals erst das Ergebnis einer Personalentwicklung ist, hilft nicht. Mitarbeiter müssen auf allen Ebenen ausreichende Freiräume erhalten, um an entsprechenden Personalentwicklungs-Programmen, Fortbildungsangeboten oder Projekten teilzunehmen und die Erfahrungen in ihre Arbeitswelt einzubetten.
Sie brauchen Zeit, um erste digitale Aufgaben zu übernehmen oder vielleicht ein Fach-Sabbatical im Ausland einlegen zu können. Sie müssen die Gelegenheit erhalten, sich mit Digital Natives auszutauschen, sie müssen sich ausprobieren können, dabei lernen und ihren Arbeitsalltag darauf ausrichten. Das kann im Übrigen auch in Zielvereinbarungen festgehalten werden. Fehlschläge gehören außerdem zum Lernen genauso dazu wie eine Fehlerkultur, also die Art und Weise, wie mit Fehlern umgegangen wird. Die Organisationstheorie ruft ja geradezu auf: „Macht Fehler! Aber macht sie möglichst früh!“
Last not least sollte man den Mitarbeitern den Spaß an neuer Technik ermöglichen, indem man sie mit den gängigen Gadgets ausstattet, mit denen sie im besten Sinne des Wortes herumspielen können. Wie bei Kindern funktionieren solche Spielzeuge über „Ansteckung“. Das Investment in solche Geräte muss nicht teurer sein als der Besuch eines Seminars samt Reisekosten.
Schauen wir auf die Top-Führungskräfte. Was können Verlage frühzeitig tun, damit im Bedarfsfall die Suche nach geeigneten Kandidaten nicht jedes Mal von Neuem starten muss?
Man sollte nicht erst mit der Suche beginnen, wenn die Hütte schon brennt, sprich, wenn ein Investment starten soll oder eine Führungskraft das Unternehmen verlässt. Manchmal erkenne ich es schon an der Stimme des Klienten am Telefon: „Herr Böhler, wir haben lange überlegt, uns aber schließlich entschieden, uns von XY zu trennen. Dafür muss es jetzt ganz schnell gehen, weil...“. Gerade auf der Ebene der Top-Führungskräfte ist der Markt sehr eng, der Wettbewerb groß und die Top-Kandidaten können zwischen Angeboten auswählen.
Im Sinne des beschriebenen Active Sourcing müssen Verlage frühzeitig nach geeigneten Kandidaten suchen. Hierzu gibt es viele Möglichkeiten, gegebenenfalls anonym über Headhunter, die Zugang zu solchen Menschen haben, also die erwähnten Netzwerke pflegen Bestimmte Verlage unterstützen wir über permanente Market-Scans, gerade in Bezug auf Positionen, bei denen regelmäßig Bedarf herrscht oder die besonders schwierig zu besetzen sind. Diese Market-Scans helfen, die Transparenz über den Kandidatenmarkt zu behalten. Nicht zuletzt lässt sich so erkennen, ob es für eine bestimmte Position aktuell passende Kandidaten gibt, mit einer längeren Suche zu rechnen ist oder ob gegebenenfalls die Position geändert werden muss, um dann passende Leute zu bekommen. Meistens werden mit dem neuen Messias unrealistisch hohe Erwartungen verknüpft, gerade wenn in der Vergangenheit vieles nicht geklappt hat. Die ganze Hoffnung – oder auch Probleme – werden gerne auf den neuen Heilsbringer projiziert.
Viele Verlage haben inzwischen ein sehr professionelles HR-Management. Wofür braucht man dann noch Personalberater?
Ein Personalberater kann Verlage an vielen Stellen des HR-Managements unterstützen. Oft fehlen Kapazitäten oder die Kompetenz in der Identifikation oder richtigen Ansprache von Kandidaten. Auch wenn über soziale Netzwerke der technische Zugang zu Kandidaten einfacher geworden ist: Gerade Top- Kandidaten lassen sich nicht von jedermann ansprechen. Viele werden durch Anfragen ,gespamt‘, sie haben Vorbehalte, sich irgendjemandem gegenüber ansprechbereit zu zeigen. Andere möchten ungern einem anfragenden Unternehmen eine direkte Absage erteilen, gerade wenn man sich aus der Branche kennt.
Andersherum möchten diverse Verlage ungern eine Absage hören, wenn sie Kandidaten selbst ansprechen – das ist nicht anders als beim Tanztee. Sie lassen sich vom Personalberater nur die Auswahl an ansprechbereiten, qualifiziert erscheinenden Kandidaten vorlegen. Nicht zuletzt können Verlage in Fällen, in denen der heutige Positionsinhaber noch nichts von seiner bevorstehenden Ablösung weiß, gar nicht selbst auf dem Markt auftreten und Kandidaten ansprechen. Das läuft besser anonym über einen Personalberater.
Und nach der Ansprache?
In den folgenden Phasen des Vermittlungsprozesses ist der Mehrwert des Personalberaters noch wichtiger – wenn es um die Beurteilung des Kandidaten geht. Hier wird der „Personalvermittler“ erst zum „Personalberater“. Als Personalberater kann ich einem Verlag ein Fremdbild von außen liefern. Der Verlag erhält Transparenz über Kapazitäten, Kompetenzen, Gehaltsniveaus und Arbeitgeberimages auf dem Kandidatenmarkt. Personalberater bewerten Kandidaten nicht nur „an und für sich“ in Bezug auf das Positionsprofil, sondern immer auch „im Vergleich zum Kandidatenmarkt“.
Benchmarking also.
Genau, analog zu unseren Kollegen aus der Unternehmensberatung, nur eben auf Kandidaten bezogen. Deswegen werden wir nicht nur um Unterstützung gebeten, wenn es um die Suche nach externen Kandidaten geht, sondern verstärkt auch dann, wenn es um die Beurteilung von internen Aspiranten geht. Dies wird im Zuge des Strukturwandels immer wichtiger, wenn es darum geht, zu beurteilen, wie die eigenen Verlagsmitarbeiter im Hinblick auf die neuen Anforderungen zu bewerten sind. Verlage können das in der Regel selbst nicht leisten. Eine Kollegin von mir sagte mal: „Was sind Berater? Antwort: Besucher mit einer hohen Reiseerfahrung!“ Soll heißen, als Besucher verfügen wir nie über dieselben intensiven Erfahrungen mit den Verlagsmitarbeitern, wir können aber sehr wohl sagen, was uns an ihnen auffällt – im Vergleich zu den Mitarbeitern, die wir in anderen Häusern sehen. In diesem Sinn sollten Personalberater immer auch als Benchmarkgeber und Sparringspartner in der Beurteilung von Mitarbeitern genutzt werden.
Das Interview finden Sie auch unter http://www.schickler.de
