Fusionen und Übernahmen als effektive anorganische Wachstumstreiber

(openPR) Vor dem Hintergrund ihrer Unternehmensziele und ihrer individuellen Unternehmenspotentiale streben die meisten mittelständischen Unternehmen die Marktführerschaft an: Auf globaler oder regionaler Ebene, bezogen auf ganze Produktsparten oder Einzelprodukte oder im Hinblick auf bestimmte Kundensegmente.

Die Gründe für weiteres Wachstum – und damit das erstmalige Erreichen oder die erfolgreiche Verteidigung einer Marktführerschaft – sind vielfältig: Größere Umsätze sichern dem Unternehmen eine stärkere Verhandlungsposition auf den Beschaffungsmärkten. Daraus resultieren regelmäßig größere Rabatte und langfristigere Zahlungsziele. Die höhere Einkaufs- und Produktionsmenge reduziert zudem die variablen Beschaffungs- und Produktionskosten. Daraus wiederum ergibt sich eine höhere Umsatzrendite respektive eine größere Preisflexibilität auf den Absatzmärkten. Zudem sorgen höhere Absatzmengen für eine verbesserte Produktpräsenz auf den Absatzmärkten. Daneben besteht auch seitens der Banken und Eigenkapitalinvestoren eine größere Bereitschaft, in solche Unternehmen zu investieren, die sich auf Wachstumskurs befinden.

„Aufgrund der traditionell geringen Eigenkapitalquoten und der damit verbundenen starken Fremdkapitalabhängigkeit sind die Möglichkeiten organischen Wachstums im Mittelstand regelmäßig beschränkt,“ erläutert Raoul Richau, Unternehmensberater und Inhaber der Beratungsagentur Richau Consulting. „Einen Ausweg aus dieser Wachstumsfalle bietet anorganisches Wachstum durch Unternehmenszukauf oder durch strategischen Beteiligungserwerb. Damit ist das anorganische Wachstum durch Fusionen und Übernahmen einer der großen Wert- und Wachstumstreiber im deutschen Mittelstand.“

Wenn Unternehmen kein organisches Wachstum aus eigener Kraft generieren können, dann liegt der Schritt zum anorganischen Wachstum durch den Zukauf von Konkurrenzunternehmen oder der Erwerb strategischer Beteiligungen nahe. Doch aufgrund der Komplexität dieser Transaktionen und des hohen Finanzierungsvolumens scheuen viele mittelständische Unternehmen diesen Schritt. Denn nicht selten bedeutet der Zukauf von Konkurrenzunternehmen ein schlagartiges Wachstum des eigenen Unternehmens um 20 oder 30 oder gar 50 Prozent. Mit den einhergehenden Herausforderungen sind mittelständische Unternehmen im Alleingang regelmäßig überfordert, zumal das operative Tagesgeschäft häufig die erfolgreiche Planung und Umsetzung komplexer Sonderprojekte ohne externe Unterstützung kaum zulässt.

„Vor dem Hintergrund der individuellen Unternehmensziele und Unternehmenspotentiale zählt aber nicht allein die Auswahl passender Zielunternehmen, die gründliche Due-Diligence-Prüfung des Zielunternehmens, die Sicherung einer maßgeschneiderten Transaktionsfinanzierung, die erfolgreiche Vertragsverhandlung hinsichtlich der wirtschaftlichen Eckdaten und deren rechtliche Umsetzung auf Vertragsebene. Eine Schlüsselrolle hat vor allem die erfolgreiche Integration des Zielunternehmens und die erforderliche strukturelle Anpassung im Rahmen des Post-Merger-Managements. Denn dann, wenn für die begleitenden M&A-Experten, die Rechtsanwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Transaktionsbanken nach dem Closing Dinner die Arbeit beendet ist, beginnt für das Unternehmen die eigentliche Arbeit. Die Organisations- und Personalstrukturen und Geschäftsprozesse müssen dem anorganischen Wachstum angepasst werden, um eine Dopplung von Strukturen zu vermeiden und die angestrebten Synergie-Effekte durch eine effektive Rationalisierung auch erfolgreich nutzen zu können.“

Die nötige Unterstützung können strategische Eigenkapitalinvestoren bieten, die nicht nur zur Verbesserung der Kapitalstrukturen und zur Transaktionsfinanzierung beitragen, sondern das Unternehmen auch aktiv mit Ihrem M&A-Know-how hinsichtlich der erfolgreichen Übernahme und Eingliederung von erworbenen Unternehmen unterstützen können. Eine weitere Option ist die rechtzeitige und vorausschauende Einbindung externer Beratungsexperten, die neben der fachlichen Expertise auch die zeitlichen und personellen Kapazitäten mitbringen, um die Planung und Umsetzung der Transaktion und die anschließende Post-Merger-Integration des Zielunternehmens erfolgreich begleiten zu können.