(openPR) Um auf immer schneller verändernde Marktgegebenheiten reagieren zu können, sind Unternehmen gezwungen, sowohl Personalentwicklung als auch Organisationsentwicklung kontinuierlich und systematisch zu betreiben.
Ein effektives Werkzeug, um beiden Entwicklungsrichtungen zielführend nachzukommen, stellt das Action Learning dar, welches in den 40er Jahren durch den britischen Kernphysiker Reginald Revans entwickelt wurde. Revans definierte Action Learning als eine Kombination aus Expertenwissen und gezieltem Fragenstellen. Im Gegensatz zur bisherigen Wissensvermittlung, welche dazu diente, Wissen auf Vorrat anzusammeln, wird beim Action Learning das Erlangen von Praxiswissen – sprich „learning by doing“ – forciert. Zu diesem Zweck werden im Verlauf von Action Learning Programmen konkrete, bislang noch ungelöste Probleme im Unternehmen bearbeitet und zu einer Lösung gebracht.
Beim Action Learning haben sich in der unternehmerischen Praxis Teams von mindestens vier bis maximal 10 Mitgliedern bewährt, die in der Regel für einen längeren Zeitraum von ihrem Arbeitsplatz freigestellt werden. Im optimalen Fall besitzen die Teammitglieder unterschiedliche fachliche Fähigkeiten und Fertigkeiten beziehungsweise kommen aus unterschiedlichen Führungsebenen. Teilnehmer von Action Learning Teams lernen in mehrerer Hinsicht.
Zum einen kann anhand des Problems und des anschließend identifizierten Lösungsweges gelernt werden. Zum anderen lernen die Teilnehmer von sich selbst, ihrer Art Probleme anzugehen sowie von ihrer Interaktion mit den Kollegen während der Teamsitzungen.
Im Hinblick auf die Ergebnisse eines dauerhaften Action Learning Programms gibt es wesentliche Erfolgsfaktoren, die es zu berücksichtigen gilt.
Zuerst muss das Problem bislang ungelöst und im Idealfall dringend sein, um die ungeteilte Aufmerksamkeit und das Interesse der Teammitglieder sicherzustellen.
Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Action Learning Programms ist eine Führungsetage, welche aktiv und ausdrücklich die Kultur der „lernenden Organisation“ im Unternehmen fördert und verankert.
Bei der Teamzusammenstellung sollte darauf geachtet werden, dass ein möglichst heterogenes Team mit unterschiedlichen Kompetenzen und Fähigkeiten gefunden wird. Freiwillige Meldungen von Mitarbeitern zur Teilnahme an einem Action Learning Programm sollten in jedem Fall bevorzugt behandelt werden, da davon auszugehen ist, dass diese Mitarbeiter den nötigen Ehrgeiz und Elan mit ins Team bringen. Von elementarer Bedeutung für den Erfolg eines Action Learning Programms hat sich das Stellen von kritischen Fragen aus unterschiedlichen Perspektiven sowie die Bereitschaft der Teammitglieder sich ihre gegenseitige Unwissenheit einzugestehen, um dadurch die Motivation für einen gemeinsamen Lernprozess zu generieren, erwiesen. Fehlendes beziehungsweise zusätzliches Expertenwissen wird bei Bedarf entweder unternehmensintern oder aber auch extern hinzu bezogen.
Mit Hilfe eines Moderators wird das Team bei der Reflexion sowie der Auswertung der Erfahrungen unterstützt, welche im Verlauf des Action Learning Programms gemacht wurden. Darüber hinaus kann der Moderator gegebenenfalls Konflikte schlichten und die Teammitglieder – im Falle eines Abdriftens – wieder zurück zur eigentlichen Diskussion bringen.
Der Personalmanager – die innovative, webbasierte Personalmanagement Software von BITE – unterstützt Unternehmen effektiv bei der Realisierung von nachhaltigen Action Learning Programmen.
So bietet die integrierte Talentsuche des BITE Personalmanagers beispielsweise die Möglichkeit, geeignete Mitarbeiter für die Teilnahme am Action Learning Programm anhand unterschiedlicher frei miteinander kombinierbarer Filterkriterien (Stammdaten, Unterweisungen, Qualifikationen, Zertifikate, Beauftragungen, Schulungen) zu identifizieren. Darüber hinaus können im Falle einer Zusage der identifizierten Mitarbeiter die aus der Teilnahmen an dem Action Learning Programm bedingten Abwesenheiten ressourcenschonend, transparent und für alle Beteiligten nachvollziehbar im Fehlzeiten-Modul des Personalmanagers verwaltet werden.
Sowohl mit Hilfe der Qualifikationsmatrix, als auch mittels der Qualifikationsverteilung können unternehmensinterne Know-how Träger zur Abdeckung von zusätzlich benötigtem und bislang im Team noch nicht vorhandenem Expertenwissen aufgezeigt werden.
