(openPR) Köln, September 2011 –
Die Global Player machen es vor: egal ob Google, 3M oder Procter&Gamble – alle haben eines gemeinsam: Sie entkoppeln bei einem ausgewählten Personenkreis den Faktor Arbeit von dem Faktor Zeit, um Freiräume zu erzeugen, die sich als überaus produktiv auf die Entwik-klung neuer Produktideen und Leistungen und somit auf die Wettbewerbsposition der Unternehmen auswirken. Die Chance auf die Findung von Innovationen steigt damit überpro-portional, wie sich z.B. an der Produktvielfalt von google, den 1500 Patentanmeldungen von 3M und den Tide Dry Cleaners von Proctor&Gamble zeigt. Zudem wird die Unternehmenskultur nachweisbar durch die gewonnenen Freiheiten verbessert, da die Wertschätzung des einzelnen Mitarbeiters und seinen potenziellen Ideen zunimmt.
Fast unbemerkt von der öffentlichen Wahrnehmung vollzieht sich ein eindeutiger Paradigmen-wechsel in der organisatorischen und lernwissenschaftlichen Ausrichtung der Wirtschaftsunter-nehmen: Der Weg zur individuellen Entschleunigung birgt die Chance auf eine Beschleunigung in der eigenen Marktposition und der positiven Umsatzentwicklung. Im persönlichen Fokus des Mitar-beiters steht bei der Nutzung dieser Freiräume insbesondere die Mehrung seines Wissens (z.B. durch individuelle oder strategisch geplante Weiterbildung, Besuche von Kunden/Partner/Lieferanten oder einer komplementären Organisation), temporärer Abstand von den wiederkehrenden Aufgaben und damit eine bewusste Ablenkung weg von den Problemen des Arbeitsalltags. Dadurch ändert sich seine Wahrnehmung derart, dass er in die Lage versetzt wird, mit diesem neuen Blickwinkel auch neue Fragen zu den Problemstellungen zu formulieren, die oftmals die Basis für bahnbrechende Ideen oder vollkommen neue Entwicklungsrichtungen darstellen.
Der Vorteil der Unternehmen ist offensichtlich. Sie machen sich diese neue Sichtweise auf die Probleme nicht nur für einen neuen Weg innerhalb des Innovationsprozesses zunutze, sondern profitieren auch durch eine kollektive Vermehrung des Wissens, indem insbesondere in der hetero-genen Mischung von Projektgruppen und Arbeitskreisen die Chance auf Lösungen auch von komple-xen Problemstellungen signifikant steigt. Gefördert wird dieser Effekt, wenn diese Mitarbeiter dann auch noch bereit sind, ihr Wissen kollaborativ zu teilen. Dies passiert im einfachen, informellen Gedankenaustausch mit den Kollegen genauso, wie durch ein Wissens-Wiki, welches dem Mitarbeiterkreis zum virtuellen Austausch zur Verfügung gestellt wird.
Neben dem Commitment und dem Vertrauen der Geschäftsführung für diese neue Unternehmensorganisation sind lediglich eine knappe Handvoll organisatorischer Vorgaben zu beachten, um eine Freiraum-Organisation einzuführen. Eine Verankerung in den Betriebsverein-barungen und den Aufgaben-/Stellenbeschreibungen der jeweiligen Mitarbeiter ist genauso obligatorisch, wie die Schaffung einer breiten Akzeptanz und Zustimmung in der Belegschaft, die z.B. durch die gemeinsame Entwicklung von neuen Leitsätzen erreicht werden kann. Die Geschäftsführung muss diesen Prozess genauso unterstützen, als dass sie nachvollziehbare Erklärungen entwickelt, warum nur ein ausgewählter Mitarbeiterkreis in den Genuss der Freiräume kommt. Dies ist dann je nach den individuellen, internen Voraussetzungen anzupassen. Allerdings ist auch Durchhaltevermögen gefragt, damit der Change-Prozess nicht beim ersten lauen Gegenwinddirekt stoppt. Gerade diese Reibung ist vollkommen normal und muss zur Sicherstellung eines erfolgreichen Prozesses konsequent durchlaufen werden.
Eine Möglichkeit, diese Freiraum-Kultur strategisch zu verankern, ist die noch relativ junge FRIES-Methode. Sie ist aktuell die einzige Innovationsmanagement-Methode, die eine strukturierte Einbindung des Faktors Freiraum in den Innovationsprozess gewährleistet. Direkt in der Frühphase des Prozesses werden hier Innovatoren in den Unternehmen identifiziert, die ein Gespür für Trends und Marktchancen in ihrem persönlichen Portfolio offenbaren. Sie sollen die richtigen Fragen finden, die später in der Ideenfindung mittels geeigneter Kreativitätstechniken zur Findung von neuen Produktideen, Dienstleistungen oder Prozessopti-mierungen genutzt werden können. Genau diese systematische Vorgehensweise eröffnet auch die Chance auf einen erfolgreiches Innovations-management, welches zudem noch messbar wird, da zielführende Kennzahlen während des Innovationsprozesses ermittelt werden.
Somit ist es möglich, durch den Faktor Freiraum auch die Innovationskultur zu erhöhen, da im Zeitverlauf eine Korrelation der gewährten Freiraumzeiten zu den tatsächlich umgesetzten Ideen sichtbar wird. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich an der nutzenbringenden Entwicklung von Innovationen zu beteiligen steigt und idealerweise wird dann auch dieser neue Freiraum-Gedanke, sowohl auf den Arbeitsalltag als auch das private Umfeld übertragen. Dies könnte auch positive physiologische Effekte auf den durch Multi-Tasking, Globalisierung und steigende Anforderungen gestressten Körper bedeuten. Freiraum lohnt sich also zudem auch nachhaltig.
