(openPR) Wie ein Mercedes-Benz Autohaus mit Prozessmanagement und der Einrichtung eines Business Intelligence Systems neue Werttreiber in der Gruppe schafft. Wissen im Unternehmen als Werttreiber für strategische Handlungsfelder nutzen. Mit Unternehmensabläufen ist das so eine Sache. Wie gut sie funktionieren, hängt von vielen Faktoren ab. Zum Beispiel, wie gut die Qualitätsanforderungen im Betrieb umgesetzt und Corporate Standards eingehalten werden und wie intensiv die Strategie des Unternehmens im Haus gelebt
wird. Letztlich aber sind es die Menschen,
von der Geschäftsführung bis hin zum
einzelnen Werkstattmitarbeiter, die all diese theoretischen Vorgaben im Alltag umsetzen müssen, um den Erfolg im Unternehmenzu sichern. Ziel soll sein, so gute Arbeit zu leisten, dass der Kunde begeistert ist und künftig gerne wieder das gleiche Autohaus aufsucht. Um das zu erreichen, greifen Unternehmer oft auf spezielle Managementmethoden von Beratungsunternehmen und/oder auf unterstützende Software zurück.
Eine Riesenaufgabe
So auch die Kestenholz Gruppe. "Prozessoptimierung ist eine Riesenaufgabe, die immer andauert", weiß Geschäftsführer Stephan Kestenholz zu berichten. Er leitet das Mercedes-Benz-Unternehmen in zweiter Generation. Im Jahr 2004 begann man hier gemeinsam mit dem Beratungsunternehmen I.L.M. & T.I. an der Vereinheitlichung der einzelnen Geschäftsbereiche zu arbeiten, Prozesse zu definieren, zu erfüllende Standards in den Abläufen zu integrieren, für die Mitarbeiter transparent zu gestalten und somit den Leistungsgrad zu steigern.
Der Gedanke war Stephan Kestenholz damals nicht neu. Das Mercedes-Benz Unternehmen mit fünf Standorten, vier davon in der Schweiz und einer in Deutschland, nutzte damals bereits ein umfassendes Qualitätsmanagementprogramm (Total Quality Management, auch TQM genannt). Schon im Jahr 2004 ging es weit über die operativen Standards für Qualitätsmanagement der DIN EN ISO 9001 hinaus. "Aber das war uns nicht ausreichend", berichtet der Inhaber. "Also
haben wir uns überlegt, wie wir noch effizienter arbeiten können", berichtet er weiter. Das Beratungsunternehmen startete
2004 mit der Implementierung eines integrierten und prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems unter Nutzung von Softwaretools, um das vorhandene Qualitätsmanagement weiter zu entwickeln und die Steuerung und das Monitoring des Qualitätsmanagement in der Gruppe zu erleichtern. Konkret bedeutete das, dass für jeden Bereich einzelne Schritte definiert wurden, die dann mit
der Software AENEIS (Business Process Management Software) und COASTS (Auditmanagement) entsprechend unterstützt
wurden.
Papierloses Arbeiten
"Die definierten Prozesse werden im System festgehalten und machen ein aufwendige Papierdokumentation und ein Qualitäts-Management-Handbuch überflüssig", erklärt Markus Häner, TQM-Leiter bei Kestenholz. Übers Intranet sehen die Mitarbeiter, wie Prozessstandards bei Kestenholz aussehen, unter Berücksichtigung der Mercedes-Benz-Standards und welche relevanten QM Dokumente für den Arbeitsbereich gelten. Sie haben über dieses Unternehmens-Informations-Portal (UIP) schnell Zugriff auf:
zB. Ihre Ablaufbeschreibungen und erforderlichen Dokumente
zB. Hinweise zu CSI relevante Kundenanforderungen
z.B. Hinweise zu Prozessrisiken
z.B. Prozessstandards der Marke Mercedes-
Benz WERKSTATT 2010 und LOGISTIK
2010
z.B. Beschreibungen der Kundenanforderungen und -wünsche in den jeweiligen Prozessen
z.B. Alle erforderlichen Checklisten im Autohaus Kestenholz, die vom TQM-Leiter
Markus Häner und dem Inhaber Stephan Kestenholz entwickelt wurden, damit die Arbeitsausführung für die Dienstleistungen an den Kunden mit dem hohen Qualitätsanspruch erfüllt
wird, den sich die Gruppe verpflichtet.
z.B. Relevante Kennzahlen, welche die jeweiligen Prozessleistungen messen und die Mitarbeiter darüber zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess hinführen
z.B. Auditberichte und Massnahmepläne Leitlinien verinnerlichen
Mit dieser integrierten Lösung wollen wir es den Mitarbeitern TQM leichter machen, die Leitlinien des Unternehmens, Prozessstandards und nicht zuletzt den Kundenfokus zu verinnerlichen", sagt Gabriele Radajewski. Sie ist Geschäftsführerin des Beratungsunternehmens und betreut die Kestenholzgruppe seit 2004.
"Die Mitarbeiter können sich an klar strukturierten Ablaufdiagrammen orientieren und sehen wie sie ihre Tätigkeiten ausführen müssen und können leicht erkennen, worauf es den Kunden ankommt in Ihrer Arbeitsausführung", erklärt sie weiter. Und für den Kunden bedeute dies, dass das Unternehmen ihm einen hohen Qualitätsstandard sichern kann. Konkret heißt das, dass zum Beispiel Werkstattprozesse schneller, effizienter und absolut kundenorientiert ablaufen, weil jede Handlung - von der Serviceannahme bis hin zur Fahrzeugabholung - nach gleichem Muster abläuft. "Der hohe Qualitätsstandard hat schließlich Einfluß auf den CSI-Wert", ergänzt Stephan Kestenholz.
Zusätzlich zu den Unternehmensrichtlinien haben die Mitarbeiter im System auch Zugriff auf MBCH und MBVD- relevante Dokumente, so dass sie die Prozessstandards aus WERKSTATT 2010 und LOGISTIK 2010 der beiden Verbände
haben und alle wichtigen Herstellerinformationen direkt per Knopfdruck zum Abruf.
Über das innovative Prozessmanagement wird ermöglicht dass die Effizienz und Qualität mittels verschiedener Kennzahlen
"in einem Cockpit" überwacht wird.
