(openPR) Wo jeder Filialist nach neuen Erlös- und Ertragsquellen sucht, verwischen alte Branchengrenzen, werden Effizienzreserven im eigenen Filialbetrieb häufig übersehen. Daimler wird Elektroroller statt nur Autos bauen. Die Bahn wird ihre Fahrkartenautomaten abschaffen und den Ticketverkauf durch Handy (Smartphone) organisieren. Fast-Food-Filialisten forcieren Niedrigpreisangebote, Impulskauf-artikel, Gesundes oder erkennen in preiswürdigen Massenartikeln wie Textilien aus Biofasern (C&A ist inzwischen weltweit der größte Anbieter), Frühstück, Kaffee, Kuchen und frischen Salaten Wachstum. Wirft man einen Blick in das besonders wachsende Online-Geschäft und vergleicht es mit dem stationären Filialgeschäft wird deutlich wie vieles in einem traditionellen Filial- respektive Franchisesystem inzwischen teuer, ineffektiv oder nicht mehr zeitgemäß ist. Dazu das Beispiel der Tabakwarenpräsentation bei den Discountern: Manche investieren, andere bereiteten mit ihrem Investment den Ausstieg aus dem Tabakwarengeschäft vor (siehe Deutschlands Discounter Nr. 1). Dies schneller als bisher zu erkennen ist um so notwendiger, als inzwischen auch Produzenten wie WMF, Zwiesel, Leonardo, Villeroy & Boch, Swarowski, Linde, Procter & Gamble, Gerry Weber etc. Einzelhandel betreiben und der Wettbewerb durch neue Akteure aus dem Ausland zunimmt.
Auch die Domäne des stationären Food-Retailing bleibt von diesen Herausforderungen nicht verschont, wenngleich preissensible Nachfrager, Logistik und sonstiger Aufwand Grenzen des Online-Retailing insbesondere in margenschwachen Branchen setzen. Die Beispiele Otto und Amazon zeigen jedoch: 35.000 Artikel zum wesentlich höheren als dem Discount- bzw. Supermarktpreis inklusive Frisch-, Bio- und Gourmetwaren noch am selben Tag frei Haus, wenn der Kaufbetrag € 20,- je Auftrag übersteigt und bis 11°° h morgens erteilt wurde. Eine neue KUHNuntersuchung bestätigt, dass die Online-Kommunikation mit dem Nachfrager noch wichtiger wird, das Internet inzwischen bestimmend ist für die Kaufentscheidung im Filialhandel. Auch in technikfernen Branchensegmenten wie Mode, Schuhe oder Möbel & Wohnaccessoires verfehlt der Preis seine Wirkung als Kaufmotiv nicht.
Die Zeiten sind schnelllebiger geworden. Das Internationalisieren im Filialgeschäft mit seiner hohen Schlagzahl und den neuen, wechselnden Loyalitäten der Konsumenten, ist eine enorme Herausforderung. Ein in diesem Zusammenhang beispielhaftes Branchensegment sind Filialisten im stationären Sortimentsbuchhandel. Sie leiden unter ihrer Kostensituation bei gleichzeitig stagnierenden Erlösen, aber auch unter strukturellen Problemen. Ihre ehemals profitablen Stärken wie „Beratung“ und „Auswahl“ verlieren zu Gunsten des Internets. Die Folge ist eine geringere Kapitalbindung im Warenlager bei gleichzeitigem Attraktivitäts- und Kundenverlust. Ergebnis: einst ertragstarke Filialisten kämpfen mit der Erosion von Umsatz und Ertrag.
In dem Maße wie der Preiswettbewerb anhält, das Wachstum auf niedrigem Niveau bleibt und eine wachsende Unbeständigkeit am Kaufwillen der Konsumenten zehrt, empfehlen die KUHN Spezialisten für Filialisten (www.kuhn-filialisten.de) sich am Markt neu zu positionieren. Es gilt, sich noch stärker auf das Filialbetriebseigene zu konzentrieren, sein umfassendes lokales Markt- und Wettbewerbs-wissen in innovative Verkaufsformate zu verwandeln, die Marktpositionierung intensiver als bisher anzupassen und die gesamte Wertschöpfungskette inklusive der rückwärtigen Dienste effizienter zu machen – Stichwort „Digitalisierung“.
Wie sich an der Mediennutzung der Konsumenten ablesen lässt, gelten im Filialgeschäft inzwischen andere Spielregeln. Online-Anbieter investieren in mehrgleisige Absatzkonzepte wie stationäre Filialen und Franchisen (Beispiel: Arlt, Atelco, Notebooksbilliger etc). Die KUHNexperten haben aus ihrer praktischen Mandatsarbeit folgende 10 Tipps als Handlungsmöglichkeiten zusammengestellt, deren Befolgung eine spürbare Ergebnisverbesserung bis hin zu mehr finanziellem Freiraum auslösen. Die Handlungsmöglichkeiten sprechen das Filialsystem insgesamt an, deren Führungskräfte, aber auch Mitarbeiter. Sie helfen individuelle und wirksame Maßnahmen für greifbare Ergebnisse nicht nur zu definieren sondern auch zu realisieren - etwaige existentielle Probleme eingeschlossen. Auch hinsichtlich des Erfolgseintritts amortisiert sich der Aufwand für die genannten Handlungs-möglichkeiten, weil die einer Veränderung innewohnenden Risiken schnell erkannt, sofort angesprochen und unscharf gemacht werden.
Die KUHNtipps im Überblick:
1. Waren- & Serviceangebot optimieren
Ein bedarfsorientiertes Sortiment zu planen und anzubieten ist überlebensnotwendig. Artikel und Services werden immer noch zu wenig miteinander verzahnt. Mit der kompletten Konvention sollte man so auffällig brechen, dass sich Mitbewerber schwer tun oder andere Branchen es übernehmen. Auch die Vertikalisierung der Service- und Warensortimente via Kontraktfertiger ist dabei stärker als bisher zu berücksichtigen (Bsp. Aldi, Deichmann, Tesco, G. Weber, www.kuhn-sortimente.org).
2. Aktiveres Preismanagement realisieren
Wenngleich durch kluge Warenpräsentationen und Preisstellungen margenschwache Umsatze vermieden werden können, führt kein Weg daran vorbei eine noch aktivere Preisteuerung zugunsten eines profitableren Eigenmarkengeschäftes zu betreiben. Wie das wirkt zeigen Filialisten wie ALDI oder IKEA immer wieder. Trotz zweistelliger Preissenkungsrunden wächst deren Rentabilität.
3. On- & Offline Vertriebstypen revitalisieren
Mit einem digitalisierbaren Angebot die ehemaligen Stärken „Auswahl“ und „Beratung“ kompensieren, um mehr Interessenten zu Kunden zu machen. Sie sollen zusätzlich und gerne eine stationäre Filiale besuchen, weil es „Wiederholungen“ als Nutzen = Vorteile gibt, die online nicht zu haben sind (siehe www.kuhn-mobil.net).
4. Mitarbeiter qualifizieren & motivieren
Mitarbeiter-Qualifizierung als Mittel gegen rückläufige oder stagnierende Umsätze ist schon deshalb notwendig, weil sich der Personalmangel bei Verkäuferinnen und Warenträgerbestückern bereits bemerkbar macht. Aber auch, weil weder Sortimentsänderungen noch Layoutverbesserungen allein geeignet sind das Gewinnwachstum bei komplexer werdenden Sortimenten zu sichern.
5. Aufwand & Prozesse ändern (reorganisieren, digitalisieren, Lieferketten optimieren)
Dezentral und zentral Kostenstrukturen verbessern und Ertragssicherheit als Voraussetzung für die Expansion erhöhen. Im Zeitalter des Internets versprechen klare Visionen, eine umfassende Betrachtungsweise und ein konsequentes Ausschöpfen der Kernkompetenzen mehr Wirtschaftlichkeit
(siehe www.kuhn-rfid-warenwirtschaft.org).
6. Nachfrager-Nähe durch eine andere Kommunikation intensivieren
Die Nachfrage nach von Anbietern ausgehenden Kundenbindungsmaßnahmen steigt. Das Internet ist als Infoquelle und Unterhalter inzwischen anerkannt. Es sollte immer mehr das kommunikative Rückgrad in der Konsumenten-Kommunikation eines Filialisten bilden. Das kommunikative Shoppingerlebnis muss auch außerhalb der Ladenöffnungszeit bequem und kaufanreizend geboten werden, um als Magnet zum Besuch einer stationären Filiale einzuladen.
7. Sich für ein Eigenkapital stärkendes Finanzkonzept entscheiden
Die Versorgung mit Geld ist anders geworden, wenngleich die Eigenkapitalschwäche in der Branche anhält. Nicht nur Kreditgeber können inzwischen andere als Hausbanken sein, auch bietet der Kapitalmarkt probate Lösungen. Den nötigen Spielraum bei gleichzeitigem Wachstum des Eigenkapitals bieten kreative, selbst entwickelte Geldmarktprodukte, Kunden, Mitarbeiter und / oder Dritte (Beispiele: Otto, Karstadt, Metro, www.kuhn-finance-fuer-filialisten.org).
8. Einkaufspotenziale heben / Eigenmarken ausbauen / Supply-Chain
Ausbau der Beschaffung über weitere E-Procurement-Plattformen, um via Online-Auktionen und diverse Ausschreibungen auch Einrichtungen, Werbe- und Verkaufsförderungsmittel bzw. -technologien zu beschaffen. Zudem gilt es das Vendor-Managed-Inventory zur Belieferung des Zentrallagers und der Filialen auszubauen. Basis können die aus den täglichen Logistik- und Verkaufsprozessen resultierenden Verkehrsdaten sein (siehe www.kuhn-kontraktlogistik.net).
9. Neues Format „Entscheidungshilfe Filialunternehmensführung“ realisieren
Bei kappen Finanzen, zudem in Zeiten des Wandels, ist es wichtig das Risikoprofil zu verbessern. Entscheidungen sollten auf moderner Grundlage erfolgen. Viel öfters ist das „Was wäre wann“ kompetent zu beantworten. Insbesondere bei der Frage nach dem Ertrag einer Investition. Es sollte ein Führungsinstrument eingesetzt werden, das aufzeigt wie sich eine Investition auf die Kapitalverzinsung auswirkt. Operativ muss es die Aktivitäten nach Vertriebskanälen erfassen können und simultan Änderungen bei Bilanz und laufendem Geschäft erlauben.
10. Kapitalmarkt-Finanzierungen als Alternative stärker einbeziehen
Unverzichtbar ist heute die Auseinandersetzung mit den Chancen des Kapitalmarkt und die behutsame Annäherung an die Möglichkeiten einer direkten Kapitalaufnahme – und zwar ohne in das Regelwerk und die Risikopolitik der gewerblichen Kreditvergabe durch Banken zu geraten (vergleiche Metro, Edeka, Tesco Lidl, www.kuhnfinance-fuer-filialisten.org).
Fazit
Der Blick nach vorn, gepaart mit einem exzellenten Risikomanagement, werden im heute schnell-lebigeren Filialgeschäft noch wichtiger. Jene Filialisten gehen gestärkt aus dem Vollzug der 10 Tipps hervor, welche geschickt das Gleichgewicht zwischen Ersparnis und nötigen Investitionen in die Zukunft finden indem sie noch stärker das „Warum wird dezentral und zentral so gehandelt“ berücksichtigen.
