(openPR) Eine auf dem Reißbrett der Chefetage beschlossene Beförderung, die auf dem Schwarzen Brett der Interna verkündet wird, und zwei Tage später ist der ehemalige Kollege dann plötzlich Chef der Truppe. Dass so ein Prozedere nur in seltenen Fällen gut geht, ist offensichtlich. Dennoch lassen sich nur wenige Unternehmen Zeit, ihre Mitarbeiter mithilfe eines professionellen Coachs auf ihre neuen Funktionen gut vorzubereiten. Wirtschaftliche Gründe kann diese Strategie nicht haben, denn es kostet die Trial and Error-Methode in der Regel weitaus mehr Geld als eine professionelle Schulung.
Zunächst war Rudolf Gersten einfach nur stolz: endlich hatte die Firmenleitung die Kompetenz des IT-Spezialisten erkannt und ihn auf den nächst höheren Posten befördert. Dem Stolz folgte rasch ein nüchternes Erwachen. Denn Gersten kam mit der Rolle des Teamleiters nicht zurecht. Seine Fähigkeiten als Programmier waren kaum mehr gefragt, weitaus wichtiger waren nun organisatorische Kompetenzen. Gersten sollte kommunizieren, delegieren, anleiten – und wurde zunehmend unzufriedener. Das Experiment dauerte ein halbes Jahr, dann wechselte Gersten den Arbeitgeber. Seitdem programmiert er wieder und ist äußerst zufriedener Teil eines Teams, aber nicht dessen Kopf.
Wenn Joachim Oppel, Coach und Führungskräftetrainer bei der Horst Rückle Team GmbH (hr TEAM) in Böblingen, von Fällen wie denen Rudolf Gerstens hört, nickt er wissend. "Wer sich nicht vorbereiten kann, der startet meistens schlecht", fasst der diplomierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler seine Beobachtungen lakonisch zusammen. Anstatt, wie nicht selten, die Entscheidung zur Beförderung ad hoc zu treffen, aufgrund persönlicher Bindungen oder aus Verlegenheit heraus, rät Oppel Unternehmen, ihren Führungsnachwuchs vorzubereiten, und zwar in Seminaren ebenso wie über hauseigene Mentoren, Lern-Patenschaften. "Jede Hierarchiestufe erfordert andere Fähigkeiten. Der Chefkoch ist nicht deshalb Chef, weil er alle Gerichte am besten zubereitet, sondern weil er die Abläufe in der Küche gut zu organisieren weiß und auch in der größten Hektik nicht den Überblick verliert." Seit Jahren schult Oppel zum Beispiel in Development-Programmen potenzielle Aspiranten auf Führungspositionen. Mit gutem Grund: Je gründlicher einer auf seine Führungsaufgabe vorbereitet wird, desto sicherer fühlt er sich nicht nur der Rolle gewachsen, sondern desto besser erfüllt er sie. Oder eben auch nicht. Denn nur der, der sich intensiv und mit professioneller Anleitung mit den Aufgaben auseinandersetzt, die als Team- oder Abteilungsleiter auf ihn zukommen, findet heraus, ob diese Aufgaben wirklich den eigenen Stärken entsprechen. "Professioneller Umgang mit Konflikten liest sich auf dem Papier anders als in der konkreten Situation", nennt Oppel ein typisches Beispiel. Wer diese Anforderung etwa in Rollenspielen nachstelle und probiere, vermeide später nicht nur Fehler, sondern lerne auch den Umgang mit den eigenen Emotionen. "Coaching ist ein geschützter Raum, in dem vieles ausprobiert und ausgelotet werden kann", nennt Oppel einen Vorteil, den es hat, frühzeitig auf Führungsaufgaben vorbereitet zu werden. Und ausgelotet wird dann zum Beispiel, inwiefern die angestrebte Aufgabe vor dem Hintergrund der eigenen Stärken und Schwächen tatsächlich "willkommen ist, also wie sehr man will, dass sie kommt." Wer rechtzeitig bemerkt, wie wenig eine Position mit den ganz persönlichen Anlagen im Einklang steht, könne seinen Werdegang sehr authentisch gestalten. Und auch das Unternehmen gewinnt durch die Selbsterkenntnis der Mitarbeiter: "Schließlich geht es darum, jeden nach seinen Stärken einzusetzen."
In Development-Programmen für junge Führungskräfte arbeitet Oppel mit verschiedenen Modulen, die aufeinander bauen. Im Blick hat er dabei aber immer die ganzheitliche Entwicklung. Wer Führungsaufgaben übernimmt, sollte weniger Spezialist und mehr Generalist sein – und dies in gleich mehreren Disziplinen. Neben den eher akademisch anmutenden Anforderungen wie unternehmerisches Denken, Verantwortung, Veränderungen erfolgreich gestalten oder Mitarbeitermotivation schult Oppel seine Trainees daher auch gezielt in der Selbstwahrnehmung. Der erfahrene Coach will nicht nur die sozialen Kompetenzen, sondern auch die emotionalen stärken. "Nichts ist von weniger Erfolg gekrönt als zu meinen, wer seine Emotionen aus dem Spiel lässt, ist der bessere Chef. Die Praxis zeigt: das Gegenteil ist der Fall." Ein Vorgesetzter ist kein seelenloser Roboter, auch wenn der Flurtalk dies mitunter kolportiert. Wer gelernt hat, auch seiner emotionalen Seite zuzuhören, ist, da ist sich Oppel sicher, nicht nur die bessere Führungskraft, sondern gerät auch weniger in Gefahr, auszubrennen. Der Coach lehrt seinen Trainees jedoch nicht nur, auf die emotionale Seite zu hören, sondern sie auch anzusprechen. Im offenen Gespräch – auch dies will gelernt sein – konstruktiv Erwartungen und Enttäuschungen gleichermaßen zu kommunizieren, das macht gelingendes Leadership nach Oppels Erfahrung aus. Er räumt jedoch ein, dass ein solches Gespräch eine offene Unternehmenskultur erfordere, in der generell ein offener und freundlicher Ton untereinander herrscht. Und dies sei, nicht zuletzt in Zeiten der Wirtschaftskrise, da der Ton durch sinkende Umsatzzahlen zunehmend an Schärfe gewinnt, nicht überall vorauszusetzen.
Gut gemeint reicht oft nicht aus
Es ist der Ton, der über die Musik entscheidet, dies gilt, man höre und staune, auch in Sachen Karriereleiter. Wer vom Kollegen zum Chef befördert wird, weiß ein Lied davon zu singen.
Eigentlich hatte Bernd Schlick sich das alles ganz anders vorgestellt. Doch dann kam diese Beförderung, auf die er so lange hingearbeitet hatte, und von da an war nichts mehr wie zuvor. Der 45-jährige Verkaufsleiter eines großen Autohauses hat "ein hartes Jahr" hinter sich, gibt er zu. Genau vor einem Jahr wurde er zum Teamleiter bestellt. Doch anstatt dass seine ehemaligen Kollegen sich über seine Beförderung freuten, sah sich Schlick plötzlich einer "Wand aus Neid und Ablehnung" gegenüber. Mithilfe eines Coachs hat er sich darangemacht, diese Wand Stein für Stein abzutragen.
Joachim Oppel von der Böblinger Horst Rückle Team GmbH (hr TEAM) kennt solche Fälle zuhauf. "Wer befördert wird, hat nicht nur neue Aufgaben inne, sondern ist in vielen Fällen plötzlich auch Chef seiner früheren Kollegen. Das ist eine Situation, die sich nur mit viel Kommunikation gut lösen lässt." Doch genau die will gelernt sein. Oft sei das Arbeitsklima bereits vergiftet, wenn professioneller Rat eingeholt werde. Der diplomierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler empfiehlt daher, mit dem Coaching so früh wie möglich zu beginnen, und das heißt: noch bevor der frischgebackene Chef seine Position antritt. Wer rechtzeitig auf seine neuen Aufgaben vorbereitet werde, vermeide die klassischen Fettnäpfchen. "So unterschiedlich die Profile und Situationen von Führungskräften sind, so typisch sind auch die Fehler, die gemacht werden." Eine einseitige Erwartungshaltung etwa gehöre dazu. Nicht selten kommuniziere der neue Vorgesetzte zwar, was er von seinem Team erwarte, vergesse dabei aber die Gegenfrage: was nämlich das Team sich von ihm als Chef erhoffe. Liegen die Erwartungen beider Seiten von Anfang an offen, ließen sich "Erwartungslecks orten und beheben". Ein weiterer Stolperstein sei die Tabula-rasa-Mentalität, der Ehrgeiz, alles anders zu machen und die Vergangenheit abzutun. Besser ist es, rät Oppel, den Vorgänger gelten zu lassen, nicht ihn schlecht zu machen. "Eine Führungsaufgabe ist ein konstanter Prozess, es hat keinen Sinn, Veränderungen mit Siebenmeilen-Stiefeln einzufordern und alles, was bislang war, umzustürzen. Nur wer schrittweise, aber behutsam und konstant verändert, hat die Mitarbeiter auf seiner Seite." Oder besser noch am Tisch. Denn Kommunikation ist das A und O, so Oppel, vor allem im ersten halben Jahr rät er zu konstanter Reflexion der neuen Situation im Gespräch, damit Unstimmigkeiten gar nicht erst auftreten können.
Zum Gespräch bittet Oppel auch, wenn das "Kind bereits in den Brunnen gefallen ist", sprich: der Start als Chef der ehemaligen Kollegen gründlich schief ging, so wie bei Bernd Schlick. Dann muss zunächst "Tacheles geredet werden", erklärt Oppel, "und zwar alle Betroffenen gemeinsam an einem Tisch." Liegen die Karten dann offen und wurde mithilfe des Coachs, dem in dieser Phase die Rolle eines Mediators zufällt, gemeinsam reflektiert, was gut und was schlecht gelaufen ist, bekommt der neue Chef das nötige kommunikative Rüstzeug vermittelt, damit der holprige Start in Vergessenheit gerät.
Rezept gegen den Burn-out: authentisch sein
Wer eine Sprudelflasche aufschraubt, die zuvor ein paar Mal heftig geschüttelt wurde, hat die Bescherung. Nichts anderes geschieht beim Burn-out-Syndrom, das besonders Führungskräfte auf der mittleren Ebene trifft, ist sich Joachim Oppel, Trainer bei der Böblinger Horst Rückle Team GmbH (hr TEAM), sicher. Er bringt seinen Trainees vor allem eins bei: offene Kommunikation. Doch die ist oftmals schwerer als gedacht. Ingo Laubes Start auf der nächsten Ebene hätte schlechter nicht sein können. Der gelernte Restaurantfachmann war zwei Jahre im Service tätig, als er zum Restaurantleiter befördert wurde. Von einem Tag auf den nächsten sollte er seine ehemaligen Mitkollegen nun anleiten, führen – kein Problem, dachte er, und "ließ den Chef raushängen". Eine Strategie, die nicht aufging. Heute, zwei Jahre nach seiner Beförderung, ist Laube überzeugt, endlich alle "Schwarten des ersten Jahres ausgewetzt zu haben". Dass er dabei nur knapp an einem Burn-out vorbeischrammte, verdankt er vor allem seinem Coach, der ihm "in letzter Sekunde beibrachte, dass nicht der der beste Chef ist, der seine Türen am dichtesten verschließt." Ingo Laube ist ein fröhlicher Mittdreißiger, er wirkt offen und freundlich. "Als ich zum Restaurantleiter befördert wurde, freute ich mich sehr, schließlich war dies ein enormer Aufstieg", berichtet er. Die Freude über die Beförderung ist ihm allerdings recht schnell vergangen. Mit vielen seiner Mitarbeiter war er zuvor auch privat verbunden, und die nahmen es ihm persönlich übel, dass er nicht mehr "einer von ihnen war. Plötzlich war ich derjenige, über den gelästert wurde. Ich war ja nun der Chef, da gehört das dazu, also verhielt ich mich auch entsprechend." Und fühlte sich zunehmend isoliert. Es war Joachim Oppel, der ihm erst mal beibringen musste, dass "Führungsaufgaben zu übernehmen nicht heißt, den Ton
anzuziehen, im Gegenteil." Der Coach versucht seinen Trainees vielmehr offene Kommunikation zu vermitteln. Anstatt sich als Führungskraft hinter verschlossenen Türen zu verschanzen, sollten Erwartungen und Probleme offen und direkt mit der betroffenen Person besprochen werden. Umso mehr, wenn der Mitarbeiter früher der beste Kumpel war. Oppel probt solche Gesprächssituationen unter anderem in Rollenspielen, "richtig zu kommunizieren will gelernt sein, zumal man im Gespräch nicht nur mit dem anderen zu tun hat, sondern auch und vor allem mit sich selbst." Nicht selten lernen seine Trainees in solchen gestellten Gesprächen ihre Emotionen kennen. Training, so Oppel, ist ein geschützter Bereich, in dem viel ausprobiert und viel erfahren werden kann. Ohne Zensur des nächsten Vorgesetzten, ohne die Ohren der Mitarbeiter. "Viele meiner Seminarteilnehmer sind oft erstaunt, was so eine einfache Übung wie beispielsweise eine Antrittsrede halten mit ihnen anstellt." Oppel hält dazu an, diese Emotionen nicht zu deckeln, sondern kennen zu lernen, zu analysieren – und, wo nötig, auch zu kommunizieren. Sein Credo: authentisch bleiben. Der diplomierte Coach hält nichts von der Trennung von professionellem und persönlichem Ich. So selbstverständlich es sei, private Beziehungen nicht über die Arbeit zu stellen, so selbstverständlich müsse es sein, am Arbeitsplatz nicht eine Rolle zu spielen, die mit der Persönlichkeit überhaupt nicht korrespondiere. Ingo Laube ist dafür ein gutes Beispiel. Nicht nur verprellte er durch seine verschlossene, autoritäre Art der Führung seine Mitarbeiter, er tat auch sich keinen Gefallen damit. "Wer immer nur gegen seine Persönlichkeit agiert und meint, in der Arbeit ein ganz anderer sein zu müssen, bricht eines Tages unter dieser Last zusammen", ist sich Oppel sicher. Im Fall von Ingo Laube jedenfalls kündigte sich das Burn-out-Syndrom bereits an, als er den Personal-Trainer endlich aufsuchte, übrigens auf Anraten seines direkten Vorgesetzten, der dem Mann ansah, wie schlecht es ihm ging. "Ich war am Rand meiner Möglichkeiten angekommen, jeder Tag war eine unglaubliche Belastung, ich wusste nicht mehr, wer ich eigentlich bin", schildert Laube seine Gefühle von damals und fügt hinzu: "Was hätte ich meinen Mitarbeitern und mir Ärger ersparen können, wenn ich nur rechtzeitig auf meine Führungsaufgabe vorbereitet worden wäre!" Heute ist er, mit Oppels Hilfe, übrigens ein freundlicher offener Chef, der bei seinen Mitarbeitern geschätzt wird und geachtet ist, gerade weil er gelernt hat, auch im Job der zu sein, der er ist.
